차례:
Kaizen 방법은 직장에서 문제 해결을 촉진하지만 몇 가지 단점도있을 수 있습니다.
원시 픽셀
Kaizen은 프로세스 개선에 대한 목표 지향적 접근 방식을 촉진합니다
Kaizen은 문제 해결을 촉진합니다. 권한 부여 세션 및 품질 슬로건과 같이 사람들에게 동기를 부여하려는 많은 조직적 유행과 달리 실제로 차이를 만듭니다.
Kaizen은 빠른 승리에 중점을 둡니다. 다른 프로세스 개선 방법론에 비해 Kaizen의 이점 중 하나는 지속적인 개선 방법론이므로 목표를 향해 진전을 이룰 수 있도록 장려한다는 사실입니다. 잠시 후 그만두는 것은 지속적인 개선 원칙에 위배됩니다. 그러나 더 나은 품질에서 더 간결한 작업으로 초점이 이동했다가 다시 돌아올 수 있습니다.
모든 수준의 사람들을 포함하는 경우 Kaizen은 프로세스 개선 아이디어가 일선 관리자가 무시할 수있는 경우 버블 링 할 수 있도록합니다. 그러나 관리자가 변화를 강요하고 직원이 단순히 더 열심히 일하는 것이라 생각한다면 당신은 반발 할 것입니다. 특히 Kaizen 프로세스가 서류 작업, 데이터 기록 및 추가 운영 단계를 추가하는 반면 경영진이 직원에게 동일한 시간주기를 기대하는 경우 특히 그렇습니다.
Kaizen의 산하에있는 "린"과 품질 개선 방법론을 번갈아 사용하면 Lean에서 발견되는 일반적인 문제인 두 방법론을 하나의 프로젝트에 결합하려고 할 때 발생하는 복잡성과 높은 실패 위험없이 모든 영역에서 진전을 이룰 수 있습니다. 식스 시그마.
교육은 주요 단점이 될 수 있습니다
모든 사람을 린 (lean) 또는 카이젠 (Kaizen) 개념으로 교육하는 카이젠 방법은 모든 사람을 일상적인 작업에서 벗어나게하고 모든 사람이 그것을 사용하지는 않습니다. 빠른 개선을위한 카이젠 공습은 카이젠에서 사람들을 훈련시키는 데 충분한 시간을주지 않습니다.
사람들에게 그렇게 할 시간을주지 않고 카이젠 이벤트를 요구한다면 그것은 일어나지 않을 것입니다. 작은 성과는 처리량이나 품질에있어 가장 큰 차이를 만드는 데 필요한 것이 아닐 수 있으며 로컬 최적화가 전체 시스템이 최적화되었음을 의미하지는 않습니다.
Kaizen을 KPI (핵심 성과 지표)에 연결하면 장기적으로 조직을 크게 개선하는 광범위하고 깊은 변경이 아닌 해당 KPI에 중점을 둔 프로젝트를 얻을 수 있습니다. "린"및 Kaizen 방법이 사람들이 더 짧은 시간에 더 많은 일을 할 것을 요구하지 않도록주의하십시오. 대신 작업 표준에서 동작, 단계 및 동작을 실제로 제거한 경우에만 출력에 대한 기대치를 높이십시오. 작업 환경에 너무 많은 스트레스를 가하지 않도록해야합니다.
영어 용어가 잘 작동하고 교육이 덜 필요한 경우 Toyota Production System의 Kaizen에 대해 일본어 용어를 사용하는 경향이 있습니다. 영어 용어를 사용하는 것은 전체 시스템이 계획-수업-조정 (Shewhart)주기를 기반으로 William Deming에 의해 개발 되었기 때문에 무례 함을 의미하지 않습니다.
Kaizen은 또 다른 반복적 인 프로세스 개선 방법입니다.
By Wayiran (자체 작업), Wikimedia Commons를 통해
회사에서이 방법을 사용할 때 발생할 수있는 문제
한 그룹이 실제로 카이젠 방식을 고수하면 해당 부서가 개선되지만 다른 부서가 참여하지 않으면 벽에 부딪 힐 것입니다. 광범위한 조직 변경은 일반적으로 소규모 Kaizen 팀에서 처리 할 수있는 것보다 큽니다.
다른 DMAIC 방법과 마찬가지로 너무 많은 그룹이 변경 후 프로세스를 모니터링하는 데 충분한 시간을 소비하지 못하고 대신 지속적인 프로세스 개선주기의 다음 "루프"로 뛰어 듭니다. 이는 더 많은 변경을 수행하는 동안 운영이 오래되고 덜 효율적인 프로세스로 미끄러질 수 있음을 의미합니다.
너무 많은 카이젠 리더들은 직원들의 저항이 사람들이 또 다른 프로세스 개선 방법론을 채택하기를 꺼린다는 사실이 아니라 인간의 반항 때문이라고 생각합니다. 이것은 린 방법론이 Kaizen과 매우 유사하다는 사실을 무시하고 누군가가 들어 와서“X 회사처럼 Kaizen을 채택해야합니다”라고 말할 때 특히 그렇습니다. 린 식스 시그마에서 카이젠으로 전환하는 사람들은 린 식스 시그마 작업에서 식스 시그마를 삭제하고 있다는 사실을 인식하지 못합니다. 새로운 프로세스 개선 방법론을 "린 카이젠"이라고 부르는 경우 이는 두 배로 사실입니다.
작업 현장이나 고객 대면 작업에서 Kaizen을 구현하지만 관리 및 백 오피스를 무시하면 얻을 수있는 이점을 볼 수 없습니다.
질문과 답변
질문: Kaizen의 단점은 무엇입니까?
답변: 이를 구현하려면 사람들을 교육해야합니다. 소규모 프로젝트는 시간이 지남에 따라 큰 차이를 만들지 만 지금 당장 비용을 크게 절감하거나 품질을 개선해야하는 경우 충분하지 않을 수 있습니다. 비즈니스가 제조에서 서비스 제공 업체로 거듭나 야 할 때와 같이 필요한 주요 변경에는 충분하지 않습니다.
질문: Kaizen의 한계는 무엇입니까?
답변: 품질 향상을 위해 특별히 체계적인 변경을 수행 할 수 있지만 품질 향상이 제한적입니다. 시스템이 간결하고 효율적이면 더 이상 할 수있는 일이 없습니다. 작업장 / 기계 공장 또는 포장 / 재 포장 조직과 같은 유연한 운영은 각 스테이션을 가능한 한 깨끗하고 효율적이며 잘 유지되도록 만들 수 있지만 Kaizen은 조립 라인과 일상적인 서비스 제공에서 가장 잘 작동하는 경향이 있습니다.
최고의 성과를보고 싶다면 경영진은 기꺼이 사람들을 교육하고 권한을 부여해야합니다. 모든 사람이 그렇게하는 것은 아닙니다. 그리고 이직률이 높은 사업이나 하루 노동력에 의존하는 사업에서는 실용적이지 않습니다.
질문: 제조업에서 카이젠의 한계는 무엇입니까?
답변: 특히 낭비를 줄이거 나 비용을 줄이는 데 초점을 맞추고 품질과 안전을 개선하기위한 아이디어를 보지 않는 경우 수익이 다소 빠르게 감소 할 수 있습니다.
Kaizen은 모든 수준에서 열린 의사 소통과 완전한 지원이 필요하며 어떤 회사에서도 발생하지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 저는 품질과 생산을 개선하기위한 가장 간단한 팁이 작업 현장에서 일하는 사람들로부터 나온 비즈니스에서 일했지만 경영진은 절대 물어 보지 않았습니다. 대신 광범위한 일반 팀 구축 또는 인프라 변경을 위해 컨설턴트를 고용했습니다.
Kaizen은 점진적 개선을 제공하지만 다른 방법을 사용해야하는 것은 상황을 극적으로 변경해야한다는 것입니다. 예를 들어 Kaizen은 현재 프로세스의 더 빠르고 저렴한 버전으로 이어질 수 있습니다. 완전히 새로운 기술을 발명하거나 비즈니스를 제조업체에서 서비스 제공 업체로 전환하지 않습니다.
© 2017 Tamara Wilhite