조직에서 권력의 적용

카 프레의 피라미드

Flickr를 통한 산패 한 아메바 (CC BY-SA 2.0)

직장 갈등을 조사하면서 나는 조직이 경영진이 시스템 적 힘을 어떻게 적용하는지 다루기 위해 채택한 전략으로 인해 시장 리더가되었고 파괴적인 갈등 수준을 최소화 할 수있는 조직을 발견했습니다. 압도적 인 갈등 해결에 관한 문헌은 권력이 별개의 개별적인 문제라고 가정하기 때문에 이것은 거의 의미가 없습니다. 추가 연구에서 나온 것은 권력에 대한 나의 연구 결과가 조직의 권력에 대한 모든 실제 현장 연구와 일치한다는 것입니다. 어떤 이유로 권력에 대한 학문적 갈등 해결 문학의 관점은 그것을 뒷받침하는 실제 현장 연구가없는 것 같습니다.

이 기사에서는 이러한 상황을 살펴 봅니다. 이것은 내가 수행 한 직장 갈등에 대한 문헌 검토와 질적 연구를 기반으로합니다 (Harris, 2011 참조). 이 기사는 두 섹션으로 구성됩니다. 첫 번째 섹션에서는 권력이 무엇인지에 대한 주제를 살펴보고 조직이 처리하는 힘과 함께 사용하는 전략이 합리적 일 수있는 이론적 관점을 만들기 위해 갈등 이론가가 취하는 권력에 대한 접근 방식을 비판적으로 분석합니다. 권력의 주제는 푸코의 관점에서 논의됩니다. 두 번째 섹션에서는 뉴질랜드의 조직과 경영진이 권력을 유익하게 적용하기 위해 채택한 전략을 다룹니다.

섹션 1: 직장에서의 힘

Foucault (1980)에 따르면 모든 사람은 권력을 가지고 있으며 모든 관계에 존재합니다. 권력에 대해 본질적으로 부정적인 것은 없다 (Foucault, 1994). 그것은 중립적이며 사용 방법에 따라 긍정적 또는 부정적인 영향이 있는지 여부가 결정됩니다. 그것은 위쪽, 아래쪽 및 옆으로 흐르고 물이 끊임없이 움직이는 것처럼 보입니다. Clegg, Courpasson 및 Phillips (2006, p.400)는 다음과 같이 편재하며 모든 사회적 상호 작용의 일부입니다.

모든 사회적 관계는 지배, 유혹, 조작, 강압, 권위 등 다양한 음영의 관계이기 때문에 사람 간의 관계는 권력 없이는 상상할 수 없습니다.

푸코는 권력이 개인 외부에 존재한다고 주장했기 때문에 권력은 개인화 될 수 없다고 분명히 생각했습니다.

권력은 신체, 표면, 빛, 시선의 특정한 조화 된 분포에서와 같이 사람 안에서 그다지 그 원리를 가지고 있지 않습니다. 내부 메커니즘이 개인이 붙 잡히는 관계를 생성하는 배열에서”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005)은 푸코 (및 니체)에게 개인은 권력의 창조와 표현이라고 설명합니다. 두 철학자 모두 반 자연 주의자 였고, 우리가 누구인지의 밑바닥에 자연스러운 것이 있다는 것을 부인했습니다. "우리는 주제를 단순히 그를 구성하는 힘, 관계 및 관행의 상관 관계의 결과로 볼 필요가 있습니다"(Pickett, 2005, p.11). 우리가 누구인지의 핵심이 자연스럽지 않고 개인이 권력의 창조이고 사회적으로 구성된다면, 개별화 된 원인을 갈등에 귀속시키는 것은 존재하는 독립적 인 주체가 없기 때문에 이론적으로 의미가 없습니다.

권력이 갈등 내에서 별개의 개별화 된 문제라고 가정 한 갈등 해결 이론가들은 푸코의 것과 강하게 대조되는 입장을 취했습니다. 개인이 독립적으로 존재하지 않기 때문에 개인 외부에 권력이 존재한다고 주장하기보다는 개인 외부에 권력이 존재하지 않는다는 입장을 취했습니다. 이 입장은 개인이 서로 별개로 존재한다는 가정을 기반으로합니다.

그들의 입장에는 여러 가지 문제가 있습니다. 첫 번째는 개인이 별도로 존재한다는 가정입니다. 이 가정은 과학이 발견 한 것과 모순되기 때문에 논란의 여지가 있습니다. Walia (2013)가 설명 하듯이 현미경으로 원자를 보면“원자는 물리적 구조가없고 우리는 물리적 구조도 없습니다. 원자는 유형의 물질이 아닌 보이지 않는 에너지로 만들어졌습니다.” Walia (2013)는 Einstein이 같은 주장을하면서 다음과 같이 언급합니다. 문제와 관련하여 우리는 모두 잘못되었습니다. 우리가 물질이라고 부르는 것은 에너지이며, 그 진동은 감각이 지각 할 수있을 정도로 낮아졌습니다. 문제 없어요.” 아인슈타인이 지적하는 것은 우리가 실제로 존재하지 않는다는 것이 아니라 우리 대부분이 우리가 존재한다고 생각하는 방식과 다른 방식으로 존재한다는 것입니다. Walia (2013)는 Niels Bohr가 본질적으로 동일한 말을 인용합니다. "우리가 실제라고 부르는 모든 것은 실제로 간주 될 수없는 것들로 이루어져 있습니다."

만약 물질이 존재하지 않는다면, 우리 자신을 분리 된 개인으로보아야한다는 주장이 문제가됩니다. 분리에 대한 실질적인 근거가 없기 때문입니다. Walia (2013)는 아인슈타인이 "서로의 분리는 의식의 착시 현상"이라고 말하면서이 점을 매우 명확하게 언급합니다.

이러한 선도적 인 물리학 자들의 의견에 동의하지 않는 사람들은 Walia (2013)가“합당한 이유없이”자신의 입장을 유지한다고 주장 할 정도로 약한 입장을 가지고 있습니다. 이것은 우리가 분리되어 있다고 가정하는 갈등 이론가들은 그들의 입장이 논란의 여지가 있다는 것을 (적어도) 인정해야한다는 것을 의미합니다.

우리가 별개의 개인이라고 가정하는 두 번째 약점은 뇌에서 거울 뉴런의 발견에서 비롯됩니다. 거울 뉴런은 "추종자들이 리더를 문자 그대로 반영한다"는 의미입니다 (Goleman & Boyatzis, 2008, p.33). 이것이 의미하는 바는 이러한 선도적 인 조직이 자신이 이끄는 조직의 행동에 대해 적어도 부분적으로 책임이 있다는 것입니다. 거울 뉴런은 조직에서 리더의 체계적인 힘의 영향이 모든 갈등에서 고려해야 할 필수 요소임을 의미합니다. 많은 갈등 이론가들은 단순히이 문제를 무시합니다.

직장 갈등 해결 내에서 이론과 현장 연구의 불일치

직장 갈등에 대한 모든 질적 및 양적 연구로 보이는 결과는 직장 갈등 해결 관행의 중심에 체계적인 힘에 대한 고려가 있어야한다는 견해와 일치합니다. 이것은 직장 연구에 대한 메타 분석을 통해 확인되었습니다. Randy Hodson (2001)은 직장에 대한 모든 문헌을 검색하는 12 명의 팀을 이끌었습니다. 이 검색은 수천 개의 소스를 식별했습니다. 그들은 책 길이의 민족 지학을 찾음으로써 이것을 걸러 냈습니다. 이것은 365 개의 책을 남겼습니다. 그런 다음 그들은 특정 부서에 초점을 맞춘 사람들을 찾아 84를 남겼습니다. 팀은 양적 및 질적 결과를 얻기 위해 84 개의 책 길이 민족 지학을 한 줄씩 코딩했습니다. 이것은 그가 얻은 결과가 매우 엄격한 연구 과정을 거쳤 음을 의미했습니다. 양적 기술과 질적 기술을 사용하여Hodson (2001)은 경영진에 의한 권력의 오용 (“잘못 관리”)이 직장 갈등 수준을 예측하는 유일한 중요한 요인임을 발견했습니다. 그들의 발견은 관리력이 체계적이기 때문에 조직적 힘을 직장 갈등의 중심에 두었습니다.

체계적인 힘이 직장 갈등 해결 관행의 중심에 있어야한다는 메타 분석이 있었음에도 불구하고, 갈등 해결 문헌의 대부분은 갈등에서 체계적인 힘이 거의 중요하지 않으며 권력을 언급하지 않거나 개별화해야한다는 입장을 취합니다 (몇 가지 예는 Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 및 Ellis & Anderson, 2005)입니다.

Clegg et al. (2015)는 조직 갈등에 대한 다양한 학문적 사고를 통합하여 개요와 비교를 제공하려고 시도했습니다. 그들은 이론적 문헌에 대한 광범위한 문헌 검토를 수행하여 조직 갈등에 대한 네 가지 접근 방식을 확인했습니다. 그러나 주목할만한 점은 어떤 갈등 이론가도 직장 갈등에서 체계적인 힘의 역할을 간과하는 것이 많은 문헌에서 중요한 감독이라는 입장을 취하지 않았다는 것입니다. 이것이 어떻게 발생할 수 있었는지에 대한 설명은 갈등 해결 문헌에 갈등 해결 전문가가 갈등을 해결하는 데 사용하는 다양한 대체 분쟁 해결 (ADR) 기술이 설명되어 있다는 것입니다.ADR은 개인주의에 뿌리를두고 있으며 갈등의 원인은 사회의 불평등이 아닌 개인의 책임에서 비롯된다는 관점을 취합니다 (Abel, 1982). 따라서 직장 갈등에 대한 학술 저술은 권력이 직장 갈등 내에서 개별화 된 문제라는 가정에 기초 할 것으로 기대할 수 있습니다. 그러나 이것이 어떻게 일어날 수 있었는지 설명하지만 어떤 일이 일어 났는지 정당화하지 않습니다.

Stitt (1998)는 조직에서 ADR 시스템을 널리 채택한 이유를 살펴 보았습니다. 그는 모든 효과적인 조직에는 목표가 있다고 주장합니다. 갈등은 삶의 모든 영역에 존재하고 건설적으로 또는 파괴적으로 다룰 수 있기 때문에 모든 조직은 그것을 건설적으로 다루고 자하는 목표를 공유합니다. 이는 조직이 파괴적인 충돌 비용을 최소화하기를 원할 수 있기 때문에 이해할 수 있습니다. 이는 이러한 비용이 실제로 엄청난 규모이기 때문입니다. 미국의 분쟁 비용에 대한 데이터를 추론하여 전 세계적으로 파악하면 이러한 비용은 연간 수조 달러로 쉽게 추정 할 수 있습니다. 미국에서 정량화 된 비용 중 일부는 다음과 같습니다. CPP 글로벌 인적 자본 보고서 (2008)는 미국에서 근로자 시간 손실 측면에서 연간 분쟁 비용이미화 3,500 억 달러였습니다. De Frank와 Ivancevich (1998)는 1998 년에 미국 조직이 부담하는 업무 스트레스로 인한 연간 비용이 2 천억 달러 이상이라고 추정했습니다. Murphy (1993)는 1993 년 미국에서 비생산적 작업 행동 (CWB)의 연간 비용도 2,000 억 달러에 달한다고 추정합니다.

그러나 직장 갈등은 개인화 된 원인 만 있다는 가정하에 직장 갈등 산업을 구축한다는 것은 메타 분석에 따르면 이것이 사실이 아니라면 산업이 파괴적인 작업장 수준을 낮추려는 목표에 실패 할 것으로 예상 할 수 있음을 의미합니다. 충돌. 이 오류가 발생했습니다. Masters and Albright (2002, p.29)에 따르면 "직장에서의 갈등이 증가하고 있습니다". 개인화 된 권력 관을 기반으로 한 갈등 해결에 대한 접근 방식은 파괴적인 직장 갈등의 수를 줄이는 데 실패했을뿐만 아니라 파괴적인 직장 갈등의 증가 추세를 줄이는 데에도 실패했습니다.

그래서 무슨 일이 일어나고 있습니까?

갈등 이론가들이 직장 갈등은 개별적인 원인 만 있고, 직장 갈등에서 권력은 개인화 된 문제라는 의견에 도달하고 유지하는 것은 매우 문제가됩니다. 그 관점이 직장에 대한 모든 실제 현장 연구와 모순되는 경우,이 관점을 기반으로 개발 한 솔루션은 실제로 비효율적 인 수준의 갈등이 증가하고 있음을 증명합니다. 과학적 연구는 갈등 이론가 관점의 배후에있는 가정이 잘못되어이 관점을 유지하는 사람들이“합당한 이유가 없다고 주장합니다. ”그렇게했고이 견해에는 심각한 이론적 문제가 있습니다. 그래서 무슨 일이 일어나고 있습니까?

사람들이 분리되고 독립적이라고 가정하게 만드는 사고 과정을 이원론이라고합니다. 이 가정은 우리 모두가 아주 어릴 때부터 자신과 타인이 다르다는 것을 배우고 이것이 현실이라고 가정하기 때문에 이해할 수 있습니다. 이원론은“우주에있는 모든 것이 극의 반대편으로 나뉘어져 있다는 것을 주장하는 교리”입니다 (Del Collins, 2005, p. 263). Del Collins (2005)에 따르면 이원론 적 사고는 모든 형태의 담론에서 지배적 인 참조 틀입니다. 그녀는 옳고 그름, 승자와 패자, 진실과 거짓을 서구 사회에서 확고하게 자리 잡은 이원론 적 개념의 예로 식별합니다. 그러나 Del Collins (2005)는 상황의 복잡성을 간과하고 지나치게 단순 해지는 경향이 있기 때문에 이원론 적 사고는 결함이있는 사고라고 강조합니다.

우리로 하여금 별개의 자아와 타인을 믿도록 이끄는 결함이있는 이원론 적 사고는 상대적으로 사소한 오해로 보일지 모르지만 그것은 광범위한 의미를 가지고 있습니다. 이것은“Interconnected”라는 제목의 His Holiness Karmapa의 2017 년 책에서 설명됩니다. Karmapa는 그의 입장을 설명합니다 (2017, p.60)

부처님이 2 천년 전에 상호 의존을 가르쳤을 때, 그는 사람들이 우리 모두가 독립적이고 궁극적으로 분리되어 있다는 검토되지 않은 가정에 집착하는 것을 보았 기 때문에 그렇게 정확하게했습니다. 부처님께서는 그것이 우리 삶의 가장 깊은 혼란과 사회의 가장 심각한 문제의 근원으로 깊이 옹호되고 널리 퍼진 견해를 지적하셨습니다.

놀라운 것은 2500 년이 지난 지금도이 문제에 대해 혼란이 있다는 것입니다. 이것은 우리의 가장 위대한 포스트 뉴턴 과학자들이 정기적으로 "비판 독 가정"을 수정하려고 시도했지만, 우리는이를 대체로 무시할 수 있었기 때문입니다. “서로의 분리는 의식의 착시 현상”이라는 아인슈타인의 발언은 우리가 분리 된 개인이라고 믿는 사람들에게 제기하는 도전에서 더 명확 할 수 없습니다.

부처님 께서 2500 년 전에 일어났던 갈등의 중심에있는 우리가 의존적인지 독립적 인 개인인지에 대한 혼란을 보았다는 것은 같은 혼란이 많은 갈등의 원인이 될 가능성이 높다는 것을 의미합니다. 오늘 발생합니다.

Karmapa (2017, p. 15)는 우리가 상호 의존적이라는 증거가 어디에나 있기 때문에 우리가 상호 의존적이라는 것을보기 위해 실제로 과학자들의 작업에 의존 할 필요가 없다고 지적합니다.“우리가 그것을 찾기 시작하면 우리는 우리가 시선을 어디로 향하든 상관없이 상호 의존성: 가장 큰 천문 시스템에서 감각의 미묘한 변화에 이르기까지.”

Karmapa는 우리 자신을 별개의 개인으로 보든 상호 의존적 인 개인으로 보든 삶에 대한 가장 기본적인 생각의 기초를 형성한다고 설명합니다. 카르마파는 그것이 사랑과 애착과 같은 기본적인 감정에 대한 우리의 이해와 우리가 행복과 자유에 대해 가정하는 것에 어떤 영향을 미치는지 자세히 설명합니다. 우리 모두는 행복하기위한 기본적인 욕구를 공유하고 있으며 우리 대부분에게 행복의 전제 조건은 자유입니다. 그러나 우리 중 많은 사람들이 자유는 독립성이 상호 의존적 인 개인으로 존재한다는 입장과 일치 할 때 독립성이 무의미하게된다는 것을 의미합니다. 독립과 상호 의존은 이원론 적 반대입니다.

Karmapa는이 주제에 대해 상호 의존적 인 관점을 제공합니다. 자유를 외부 독립 상태로 보는 대신 자유를 내부 상태로 보는 것이 좋습니다 (2017, p.138).

자유에 대한 티베트어 용어는 문자 그대로 "자제"또는 "자기 지배"입니다. “자신을 통제하는 것은 행복입니다. 다른 것에 의해 통제되는 것은 고통입니다.” 이것이 지적하는 것은 우리가 자제력을 가질 때 행복에 접근 할 수 있다는 것입니다. 다른 사람이나 다른 세력, 외부 또는 내부의 모든 형태에 의해 제압되는 것은 고통의 원천입니다.

인간은 수천 년 동안 자신이 별개의 개인이라는 잘못된 가정을 해왔습니다. 갈등 해결 이론가들이 오늘날이 가정에 근거를두고 있다는 사실은 그것을 더 이해하기 쉽게 만드는 역사적 맥락을 가지고 있지만 결코 정당화되지는 않습니다. 학계는 가정에 도전하는 과학적 과정을 적용 할 것으로 예상되므로 역사적 관점은 학계 내에서 이러한 상황이 발생할 수있는 감독이 발생했다는 사실을 바꾸지 않습니다.

또한 발생한 것으로 보이는 것은 갈등이 원인이 개인화 될 뿐이라는 가정하에 외부 요소가 갈등 해결 산업을 촉진하기 위해 영향력을 행사했다는 것입니다. Bush and Folger (1994)는 권력을 개별화하지 않은 중재 모델을 고의적으로 억압했다는 것을 주장하기에 충분한 증거를 발견했습니다. Cobb and Rifkin (1991, p.41)은 중립의 개념이 "중재에서 권력의 작용을 모호하게"하기위한 중재 담론에 포함되어 있다고 주장합니다. 누가 이것을했는지에 관해서는 갈등의 원인에 대한 '분리 된 개별화'로부터 혜택을받는 집단이 있습니다. 이 섹션의 뒷부분에서 볼 수 있듯이이 그룹은 또한 전 세계적으로 학계에 영향을 미칠 수있는 힘을 가지고 있습니다. 이 그룹은 느슨하게 엘리트, 즉 사회에 권력을 행사하는 사람들이라고 부를 수 있습니다.'분리 된 개별화'는 권력 보유 전략이기 때문에이 그룹에 도움이됩니다. 이것은 힘의 사용이 숨겨 지도록하기 때문입니다. Foucault (1976)가 설명했듯이 권력의 성공은 메커니즘을 숨기는 능력에 비례합니다. 다른 말로하면, 권력은 그것이 효과를 발휘하기 위해 행사 된 사람들의지지를 필요로합니다 (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). 사람들이 자신이 조종 당하고 있다는 사실을 모른다면지지를 보류하지 않을 것입니다.사람들이 자신이 조종 당하고 있다는 사실을 모른다면지지를 보류하지 않을 것입니다.사람들이 자신이 조종 당하고 있다는 사실을 모른다면지지를 보류하지 않을 것입니다.

엘리트들이 '개별적으로 개인화'함으로써 권력에 대한 진실을 감추기 위해 학계를 조작하고 있다고 주장하는 것은 권력에 대한 진실을 노출시킬 위험이있는 학문적 관심 분야가 핵심 부분을 집중하는 패턴이 있어야한다는 것입니다. 개별화. '분리 된 개별화'라는 패턴이 정확히 존재한다는 단서를 찾는 것은 어렵지 않습니다. 사회 구성주의는 담론이 조직과 개인 모두에 의해 만들어 질 수 있다고 생각하는 사람들과 그것이 개인에 의해서만 만들어 질 수 있다고 생각하는 사람들로 나뉘어졌다 (Burr, 2005). 직장 갈등에서 권력과 함께 발생한 '분리 된 개인화'(이후부터 개인화라고 함)는 또한 CWS (Collaborative Workplace System) 문헌에서 발생한 것과 동일한 체계적인 권력 은폐 전략 인 것으로 보입니다.나는 권력이 CWS의 개별적인 문제라고 가정하지 않는 CWS 문헌을 찾을 수 없었습니다.

권력의 전체 영역에 대한 학문적 탐구가 인위적으로 억제되었음을 나타내는 이론적 주장도 있습니다. 인간 활동은 모든 분야에서 지속적으로 개선되는 패턴을 보여줍니다. 인간은 사물을 개선하는 것을 좋아합니다. 개선을 위해 지속적으로 노력하는 이러한 패턴은 인간 본성의 일부입니다. 그것은 인간의 창의성의 피할 수없는 결과입니다. 그러나 어떤 이유로 전원을 어떻게 적용해야하는지에 대한 지속적인 개선은없는 것으로 보입니다. 우리 지도자들의 권력 남용으로 수백만 명이 사망했기 때문에이 분야를 더 잘 이해해야 할 필요성은 분명하지만이 분야에 대한 연구는 차단 된 것 같습니다. 이에 대한 가능한 설명은 두 가지뿐입니다. 하나는 우리 인간이 너무 멍청해서 3000 년 동안 전력을 가장 잘 적용하는 방법을 조사하는 것이 좋은 생각이라는 사실을 아직 깨닫지 못했다는 것입니다.그러나 끊임없는 개선이 이루어지고있는 삶의 다른 모든 측면에서 일어난 일은 우리가 실수로부터 배우기에 너무 어리석지 않다는 것을 보여줍니다. 다른 가능한 설명은 엘리트들이 권력을 사용하는 방식을 통제하려는 노력을 억압하고 있다는 것입니다.

2011 년 이전에는 많은 사람들이 한 가지 이유로 학계를 조작 할 수 있다고 회의적이었습니다. 이는 전 세계적으로 학계에 영향을 미칠 수있는 힘을 가진 조직이 존재하지 않았기 때문입니다. 이 주장은 2011 년 Vitali, Glattfelder, Battiston이 서로를 소유 한 147 개의 기업으로 구성된 비밀 슈퍼 엔티티를 식별 할 수있게되면서 사라졌습니다. Vitali et al. (2011)은 슈퍼 컴퓨터를 사용하여 194 개국에서 3 천 7 백만 명의 부유 한 개인과 조직을 분석했습니다. 법인의 주요 조직은 세계에서 가장 큰 민간 은행의 컨소시엄입니다. 그들이 밝혀낸 비밀 실체는 모든 초국적 기업의 96.2 %를 지배하고 있기 때문에 전 세계적으로 학계에 영향을 미칠 수있는 힘을 가진 절대적으로 거대합니다. 가해자가 노출되었을 가능성이 있습니다. 주류 언론은 Vitali et al.연구는 독립 체가 얼마나 강력한 지 엿볼 수 있습니다.

이 기사의 전반부에서 진행된 주장은 갈등과 특히 직장 갈등을 이해하고 해결하는 데있어 상호 의존적 (체계적) 권력 / 리더십의 역할이 근본적으로 고려되어야한다는 것입니다. 더욱이 체계적인 힘의 역할을 탐구하려는 노력이 인위적으로 억압 된 것으로 보이며, 가도 안되는 영역입니다. 이것이 제기하는 질문은 조직이 체계적인 힘의 중요성을 이해하는 경영진이 이끌면 어떻게 될까요? 이 기사의 후반부에서는 그러한 조직과 그 경영진이 파괴적인 작업장 갈등을 해결하고 성공적인 조직을 만들기 위해 체계적인 힘에 대한 이해를 어떻게 사용했는지 설명합니다.

섹션 2: 사례 연구

이 조직은 주로 전력 관리 방식에 대한 접근 방식 덕분에 시장을 선도하는 위치로 성장했습니다. 관리팀의 소식통에 따르면 조직에는 탐색이 필요한 파괴적인 갈등이 거의 없다고 밝혔습니다. 파괴적인 갈등을 처리해야하는 큰 조직의 핵심 두 사람은 CEO와 HR 관리자이므로 두 사람 모두 인터뷰를했습니다.

그들이 기득권의 입장에서 대답 할 위험은 적어도 부분적으로는 조직의 성공으로 인해 결국 대규모 국제 기관이 그것을 구입하게되었다는 사실에 의해 해결되었습니다. CEO (참가자 D)와 HR 관리자는 인수 후 회사를 떠났기 때문에 인위적인 그림을 그릴 가능성이 낮아졌습니다. 또한 두 사람 모두 개별적으로 인터뷰를했고 조직에 파괴적인 갈등이 거의 없음을 확인했습니다. 전직 CEO의 정보를 더욱 매력적으로 만든 것은 그녀가 자신의 접근 방식을 사용하여 조직뿐만 아니라 다른 여러 조직도 성공적으로 성장 시켰기 때문입니다. 그녀의 접근 방식은 여러 번 테스트되고 효과가 입증 된 것 같습니다.권력을 관리하기 위해 조직에서 채택한 전략에는 세 가지 무기가있었습니다.

전략 1: CEO는 존중하는 문화를 설정해야합니다.

내 연구에서 나온 주제 중 하나는 CEO가 조직의 경영 스타일을 결정한 사람이라는 것이 었습니다. 참가자 D는 CEO가 조직 문화를 설정했다고 확신하는 이유를 설명했습니다.

조직 문화는 전적으로 최고층의 가치와 윤리에 달려 있다고 생각합니다. 그들이 어떤 사람인지, 그들의 문화가 무엇인지, 사람으로서 누구인지에 따라 어떤 문화를 얻을지 결정됩니다. 협력적인 긍정적 인 문화를 통해 장기적인 결과가 훨씬 더 좋다고 생각하지만 그 이유는 제가 좋아하기 때문입니다. 다른 방법으로 조직을 운영 한 적이 없기 때문에이를 뒷받침 할 증거가 없습니다.

이 분야의 연구 결과에 따르면 기업 문화를 책임지는 것은 정상에있는 사람이 아니라 최고에있는 개인이라는 것입니다. Kotter와 Heskett (1992)는 11 년 동안 세계 최대 규모의 조직 207 개를 연구했습니다. 이들 중 그들은 성공적으로 그들의 문화를 바꾼 열 가지를 확인했습니다. 여기에는 Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan 및 American Express가 포함됩니다. "모든 경우에있어서 리더십에 대한 실적이있는 개인이 조직을 이끌도록 임명 된 후에 큰 변화가 발생했습니다"(Kotter & Heskett, 1992, p.84).

CEO가 기업 문화를 설정하는 데 관여하는 중요한 개인이라면 대부분의 직원이 CEO의 성격을 반영하기 위해 직장에서 자신의 성격 행동을 조정한다는 것을 나타냅니다. 참가자 D는 다음과 같은 경우라고 생각했습니다.

직원은 동일합니다. 그들이 승선 할 때 그들이 누구인지는 그다지 중요하지 않습니다. 그것은 그들이 당신과 함께있는 동안 그들이 누구인지이며, 그 중 많은 부분이 당신이 행동하는 방식과 그들의 행동을 주도하는 방식입니다. 사람들은 그런 의미에서 약간의 카멜레온입니다.

직원이 회사 문화에 맞게 직장에서 성격을 바꿀 수 있다는 것은 이전에 언급 한 미러 뉴런의 발견과 일치합니다. 심리학에서 그것은 '상황주의'라고 불리는 것의 예입니다 (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin과 Simpson (2009, p.16)은 환경 적 요인이 성격에 영향을 미친다는 상황 주의적 견해가 이제 주류라고 주장합니다.

최근 몇 년 동안 성격은 상황 별 효과의 맥락에서 점점 더 많이 인식되고 있습니다 (예: 성격에 대한인지 정서 시스템 이론; Mischel & Shoda, 1995 참조). 이러한 모델은 사람들이 다양한 유형의 사회적 상황에서 습관적으로 반응하거나 반응하는 방식에 대한 연구로 성격을 재정의했습니다.

참가자 D의 관찰은 직원들이 신임 CEO의 경영 스타일에 자신의 행동을 적응 시킨다는 관찰은 상황주의의 심리적 이론에 근거한 것이 아니라 경험에서 나온 것입니다. 그녀가 운영하는 조직이 인수되었을 때 그녀는 CEO가 아니라 남으라는 요청을 받았습니다. 이것은 그녀가 만든 문화에 무슨 일이 일어 났는지 관찰 할 수 있다는 것을 의미했습니다. 그녀는 자신이 동의하지 않는 문화가있는 것을보고 조직을 떠나기로 결정했으며 많은 고위 경영진도 새로운 문화로 어려움을 겪고 떠날 것으로 예상했습니다. 그러나 이것은 발생하지 않았습니다. 그녀는 거의 모든 사람들이 조직의 새로운 문화를 따르기 위해 행동을 바꾸는 것을 관찰했습니다. 참가자 D는 관리 팀의 약 95 %가 새로운 문화에 맞게 행동을 변경했다고 추정했습니다. 이것은 그녀를 놀라게했습니다.

당신이 하나가 될 수 있다는 것은 저에게 완전한 충격이었습니다.

이 경험을 통해 그녀는 대부분의 사람들이 개인적인 가치에 따라 살지 않고 직장에서 정체성을 얻고 직장 문화에 맞게 행동을 바꿀 것이라는 것을 깨달았습니다. 재정적 독립성 부족과 실직에 대한 걱정은 직원들이 조직의 새로운 문화에 적응하도록 유도하는 데 핵심적인 역할을 할 것으로 예상 할 수 있습니다. 그러나 참가자 D에 따르면 직원들은 새로운 문화에 맞게 행동을 바꾸어 상황주의와 일치하는 행동을 보여 주었다. 현재 심리학에서 주류가 된 성격에 대한 상황 주의적 관점은 우리가 별개의 개인이라는 관점과 모순되는 또 다른 관점이라는 점은 주목할 가치가있다.

조직 문화가 중요한 이유

조직 문화는 조직 성과의 주요 결정 요인으로 보이므로 중요합니다. 일부 조직이 다른 조직보다 더 나은 성과를내는 이유를 설명 할 때 Kotter와 Heskett (1992, p.11)가 식별 할 수있는 유일한 중요한 요소는 기업 문화였습니다. 특히 존중하는 문화를 가진 조직은 존중하지 않는 문화를 가진 조직보다 큰 차이를 보였습니다.

우리는 모든 주요 관리 구성 요소 (고객, 주주 및 직원)를 강조하는 문화가 그러한 문화적 특성을 갖지 않는 기업보다 큰 차이를 보였습니다. 11 년 동안 그들은 평균 주가를 74 % 대비 901 % 올렸고 순이익은 1 % 대 평균 756 % 증가했습니다.

예를 들어, 에너지 회사가 소매 업체보다 더 많은 수익을 냈다는 것과 같이 부문이 성과를 결정한다고 가정했을 수 있으므로 이것은 놀라운 발견이었습니다. 그러나 그들이 발견 한 것은 성과를 결정하는 요인이 조직 문화라는 것입니다. 이 발견은 또한 조직이 좋아하든 원하지 않든 조직적 힘의 일부 규칙이 조직에 강제로 적용될 것임을 의미합니다. 존중하는 문화가없는 조직이 이익을 증가시키지 않는다면 시간이 지나면 모든 조직이 존중하는 문화를 갖게 될 것입니다.

전략 2: 관리자에게 겸손을 요구하십시오

조직에서 CEO는 나쁜 사과 하나가 작물을 독살 할 수 있다는 견해를 가지고있었습니다. 이 조직은 권력을 남용한 관리자를 빠르게 제거했습니다. HR 관리자는 조직이 어려운 자아를 가진 사람들과 힘든 선을 긋는 것을 의미하는 협업 문화를 가지고 있다고 말했습니다. 그들이 조직 문화에 맞게 행동을 바꾸지 않으면 회사를 떠나야했습니다.

누군가 자존심이 너무 많으면 용납되지 않을 것입니다. 그들은 제쳐두고 조직 문화에있는 방식에 따라 사람들을 대해야한다고 말할 것입니다. 회사를 어렵게 만드는 사람은 누구에게나 그것에 대해 들었고 너무 나빠지면 회사에 머물지 않을 것입니다.

이 인용문은 그녀가 문제에 대한 자아가 종종 관리 될 수 있다는 믿음을 가지고 있음을 보여줍니다. 그러나 항상 그런 것은 아니고 그녀는 강제로 퇴사 한 관리자 중 한 명을 예로 들어 회사가 자신을 빨리 제거하기 위해이 관리자가 예상 한 것보다 더 많은 돈을 지불했다고 말했습니다.

이 접근 방식의 배후에있는 것처럼 보이는 것은 존중하는 문화가 성과에 중요하다면 문화에 적응하지 않는 직원은 기업 성과에 위협이되며 그렇게 취급되어야한다는 것입니다.

표면적으로는 기업 문화에 적응할 수없는 성격을 채용 전 심사를 통해 파악할 수있는 것으로 보이지만,이 솔루션은 두 가지 이유로 어렵다. 하나는 잠재적 인 직원이 일자리를 얻을 것이라고 생각하는 답변을 제공함으로써 시험에 답할 수 있다는 것입니다. 다른 하나는 조직의 HR 관리자가 설명했습니다. 그녀는 조직이 추진력과 야망이있는 직원을 찾을 때 처리해야하는 딜레마가 있지만 이와 같은 사람들은 이기적 일 수 있으며 신중하게 관리해야한다는 것을 알고 있다고 말했습니다.

일부 관리자가 기업 문화에 맞도록 성격을 바꿀 수 없게 만드는 원인은 심리적 성격 장애, 특히 나르시시즘입니다. Thomas (2012)는 자기애 주의자들이 기업 문화에 적응할 수없는 몇 가지 이유를 확인했습니다. 여기에는 대인 관계를 유지하는 데있어서의 명백한 자기 집중, 만족스러운 관계 유지의 문제, 공감의 어려움, 모욕 또는 상상 된 모욕에 대한 과민성, 존경하지 않는 사람들을 혐오, 그렇게하는 비용을 고려하지 않고 다른 사람을 사용하는 것, 다른 사람의 관점과 후회 또는 감사를 표시하지 못하는 것을 봅니다.

기업 문화에 적응하지 못하는 성격 문제는 해결하기 어려운 영역이다. 이 분야의 이니셔티브는 실직을 보증하기 위해 아무것도하지 않은 직원을 제거하는 데 사용될 수있는 상당한 위험이 있습니다. 그러나 직원들이 문제에 대한 자아를 개발하는 것을 막을 수있는 방법이 있습니다. James Kerr는 뉴질랜드 올 블랙 럭비 팀이 국제 럭비에서 가장 성공적인 팀이 된 이유에 대한 책을 저술했습니다. Kerr는 The Independent 에서 인터뷰했습니다 . 그가 찾은 것에 대해. 흥미롭게도 그는 경영에 집중했습니다. 그는 선수들이 자신이 바꾼 창고를 쓸어 버리는 것을 보았던 겸손에 초점을 맞추어 올 블랙의 문화가 존중을 유지하는 방법을 설명했습니다.이 관행은 팀원들이 문제 자아를 개발하는 것을 막기 위해 고안되었습니다.

내가 말했듯이 창고를 청소하는 것은 고성능의 적은 자격이기 때문에 중요합니다. 당신의 일에 겸손하고 올바른 일을하는 것은 스포츠에서와 마찬가지로 비즈니스에서 매우 중요하며 당신이 너무 특별해서 당신을 쫓아가는 것이 다른 사람의 직업이된다고 생각하지 않습니다.

관리자가 자격을 개발하지 못하도록 사소한 작업을 수행하도록하는 전략은 조직에서 쉽게 사용할 수 있습니다. 관리자가 수행해야 할 임무가 많이 있습니다.

전략 3: 권력 분산화

참가자 H는 회사 참가자 D ran의 전 HR 관리자였습니다. 그녀는 의사 결정 권한이 직무 설명에 명확하게 명시되어 있으며 관리자는 직원에 대한 계층 적 권한을 사용할 수 없다고 설명했습니다.

권력은 사람들의 지위에 전혀 기반을 두지 않았는데, 운영 관리자가 우체국 비서보다 더 이상 지각 한 권력을 가지지 않았을 것입니다. 모든 사람이 자신의 역할을 완벽하게 제어 할 수 있었으며 자신이 효과적이라고 생각하는 방식으로 역할을 관리 할 수있는 권한을 부여 받았습니다. 그들은 조직의 특정 수준에있는 대부분의 사람들이 할 수없는 결정을 내릴 수 있습니다. 그들은 그러한 결정을 내 리도록 권장되었습니다. 그들은 새로 태어 났을 때지도를 받고 훈련을받을 때까지 일을 어떻게해야하는지 지시 받았지만, 일을 더 잘 할 수있는 방법에 대한 결정을 내리는 첫날부터 항상 권한을 받았습니다.

이 인용문이 보여주는 것은 경영진이 권력을 어떻게 적용해야하는지에 대한 명확한 규칙을 설정했다는 것입니다. 특히 계층의 하위 계층에있는 사람들이 맹목적으로 명령을 따르도록 강요하는 것은 용납 할 수없는 행동이라는 것을 모든 관리자에게 분명히 보여줌으로써. 그러나 모든 직원이 자신의 역할에 대한 '완전한 통제'를 가졌는지 의심 스럽다. 많은 직책이 서로 연결되어 있고 집단적 의사 결정이 필요하기 때문에 개별 직원이 자신의 업무를 어떻게 수행할지 결정하는 데있어 완전한 통제권을 부여 할 수있는 잠재적 위험이 있습니다. 또한 이러한 접근 방식은 직원과 관련된 모든 결정에 대해 직원과상의해야하기 때문에 의사 결정에 오랜 지연을 초래할 수 있습니다. 참가자 D는 신속한 결정이 필요한 상황에서 모든 직원이 관리자가 그러한 결정을 내릴 것이라는 점을 이해했다고 설명했습니다.조직 내에서 직원들에게 완전한 통제권을 부여하기보다는 가능한 한 자신의 역할에 대한 통제권을 부여하기 위해 노력한 것 같습니다.

이 인용문에서 특히 흥미로운 점은 실제로 계층 구조를 분해하지 않고도 계층 적 조직에서 전력 역학이 변경 될 수 있음을 나타냅니다. 이 분야의 일부 이론가들은 이것이 불가능하다는 견해를 가지고 있기 때문에 이것은 중요합니다. 푸코는 계층 구조가 문제라고 믿고 사회가 계층 구조없이 어떻게 운영 될 수 있는지 살펴 보았습니다 (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006)은 또한 계층을 문제로 봅니다. 그들은 지배 관계가 어떻게 항상 계층 적으로 표현되는지를 확인하고 계층이 특히 자연스러운 조직 방식이 아니라고 제안합니다.

그러나 계층 구조를 피할 수 있다는 견해는 계층 연구자 인 Greunfeld와 Tiedens (2010)에 의해 거부되었습니다. 그들은 모든 구성원이 거의 동등한 지위와 권력을 가진 그룹을 찾는 것이 불가능하며 이것은 인간뿐만 아니라 동물에게도 해당된다고 주장합니다. 스탠포드 교수 인 Bob Sutton은 계층 구조는 불가피하며 조직과 사람들은 계층 구조가 필요하다고 주장합니다.

계층 구조가 불가피하고 참가자 D가 이끄는 조직과 같이 계층 구조가 문제가되지 않는 조직이있는 경우 푸코가 실수를 한 것으로 보입니다. 참가자 H의 의견과 참가자 D가 이끄는 조직의 성과는 문제가 계층 구조가 아니라 계층 구조 내에서 권력이 적용되는 방식임을 나타냅니다. 의미는 조직이 구조 자체보다는 구조 내에서 권력이 적용되는 방식에 초점을 맞춰야한다는 것입니다. 이것이이 기사에서 가장 중요한 점입니다.

참가자 H의 인용문에 기반을 둔 권력의 문제 적 측면은 전력 중앙화였습니다. 관리자가 계층 적 권한을 사용하지 못하도록 막는 것은 직급이 낮은 직원이 더 일반적인 계층 구조에서는 할 수없는 결정을 내릴 수 있었기 때문에 더 많은 권한을 누릴 수 있음을 의미했습니다. 이 프로세스는 고위 관리자로부터 의사 결정 권한을 빼앗아 권력을 분산시킵니다.

탈 중앙화 힘이 중요하다는 생각은 새로운 것이 아닙니다. 제임스 매디슨 (1788)은“모든 권력이 한 손에 축적되는 것은 폭정의 정의 자체라고 말할 수있다”고 설득력있게 설명했습니다. 이것은 폭정을 피해야한다는 것을 분명히 의미하며이를위한 한 가지 방법은 탈 중앙화를 통한 것입니다. 조직이 보여준 것은 "겸손한 리더십"으로 보이는 것과 관련이 있습니다.

탈 중앙화 힘은 이론적으로 매력적일뿐만 아니라 탈 중앙화 힘을 지원하는 포괄적 인 질적 및 양적 연구가 있습니다. Hodson (2001)은 메타 분석에서 생산성을 높이기 위해 조직이 권력을 분산시키는 법을 배워야한다는 것을 발견했습니다. Hodson, 2001, p. 269).

탈 중앙화는 직장을 더 성공적으로 만드는 데 국한된 전략이 아닙니다. 이 전략은 정치 시스템, 경제, 제국을 포함한 모든 규모의 조직에 적용됩니다.

함께 모아서

조직에서 일어난 일과 현재 경영 연구에 의해 확인되고있는 것은 체계적 / 리더십 파워 문제가 당연한 관심을 끌기 시작할 것이라는 희망의 이유가 있음을 의미합니다. 권력을 정중하게 사용하는 조직이 그렇게하지 않는 조직을 계속해서 시장에서 밀어 냄에 따라 체계적 권력을 효과적으로 사용하는 방법에 대한 주제가 더 주류가 될 것입니다. 시간이 지남에 따라 상업적으로 작동하는 것이 정치 무대로 흘러 갈 것으로 예상 할 수도 있습니다. 더 많은 시간이 지나면 흐름이 가족 수준에 도달 할 것으로 예상 할 수 있습니다.

탈 중앙화 전략은 이미 이러한 전환을하고 있습니다. 정당이 더 많은 분권화를 수용하기 시작했다는 징후가 있습니다. 아이슬란드 제로 헤지 기사에 따르면 지난 선거에서 좋은 성과를 거둔 정당인 해적 당은 체계적인 권력을 어떻게 적용해야하는지에 대한 정책을 가지고 있습니다. 특히이 당은“우리는 권력을 얻기 위해 여기에 온 것이 아닙니다. 우리는 권력을 분배하기 위해 여기에 있습니다.”

더 넓은 맥락에서 탈 중앙화를 향한 이러한 추진을 넣으려면, 기술 덕분에 이미 탈 중앙화 혁명이 진행중인 것처럼 보입니다. 소셜 미디어는 언론의 힘을 분산시키고 블록 체인은 은행의 힘을 분산시킵니다. 이러한 맥락에서 조직 내의 탈 중앙화 힘은 광범위한 탈 중앙화 추세의 일부로 볼 수 있습니다.

참가자 D가 떠오르는 탈 중앙화 추세에 기여한다는 관점은 존중하는 문화와 탈 중앙화 힘이 조직 내에서 일하는 사람들의 자아를 관리하는 데 신중한 초점을 수반해야 함을 시사합니다. 참가자 D가 이끄는 조직은 하나의 사례 연구에 불과하지만,이 접근법이 테스트를 거쳐 다른 여러 조직에서 성공적으로 입증되었다는 사실은이를 일회성으로 무시하기가 더 어렵습니다.

이것이 의미하는 바는 권력을 어떻게 적용해야하는지에 대한 주제가 3000 년 동안 엘리트에 의해 금지 된 영역으로 유지 된 후 시장 세력이이 영역에서 돌파구를 일으킬 것이라는 희망의 이유가 있다는 것입니다. 바라건대, 미래의 어느 시점에서, 비즈니스 및 정치 지도자, 심지어 부모조차도 겸손, 정중하게 이끌 수있는 능력, 탈 중앙화에 대한 효율성을 포함하는 자질로 측정 될 것입니다. 그러한 상황에서 번영의 수준은 더 높을 것이고 파괴적인 갈등의 수준은 오늘날보다 낮아질 것입니다.

그러나 현재 우리는 권력이 어떻게 적용되어야하는지 전혀 모르는 작은 엘리트의 역기능 부모의 개입 덕분에 힘이 어떻게 적용되어야하는지 전혀 모르는 역기능 아이들을 키우는 세상이 있습니다. 우리 지도자들은이 과정의 역기능적인 결과이며, 이로 인해 우리가 지구에서 일어나는 많은 혼란과 갈등이 발생합니다.

이것이 의미하는 바는 지구에서 발생하는 갈등의 대부분이 인간의 본성보다는 작은 엘리트의 공포와 잘못된 활동 때문이라는 것입니다. 권력을 적용하는 가장 좋은 방법을 이해하는 부모에 의해 양육되는 자녀 세대를 상상해보십시오. 이 세대가 권력을 잡을 때 얼마나 덜 파괴적인 갈등이 일어날 지 상상해보십시오. 사람들이 모든 상호 작용에 관련된 권력 역학을 더 잘 알게된다면 얼마나 덜 파괴적인 갈등이 발생할지 상상해보십시오.

여기서 유용한 비유는 자동차 운전의 비유입니다. 권력으로 일어난 일은 모든 사람이 차를 소유하고 있지만 운전 규칙, 도로 표지판, 신호등 및 운전 수업이없는 세상을 갖는 것과 비교할 수 있습니다. 이 세상에서 운전 사고로 인한 사망자 수는 엄청납니다. 그러나 이러한 상황은 운전 규칙이 도입되면 자신이 원하는 것을 할 수있는 능력이 위협받을 수 있다고 우려하는 엘리트에게 적합합니다. 그들은 운전을 연구하거나 규칙을 설정하려는 모든 시도를 억제하고 안전 조치를 억제하고 왜 그렇게 많은 사람들이 죽어가는 지에 대한 연구를 방지하기보다는 개인이 사망에 책임을 질 수 있도록 운전을 개별화해야한다는 이야기를 장려합니다.. 그 결과 대학살이 계속됩니다.이 상황이 3000 년 동안 그대로 남아 있다는 것은 변화가 필요합니다.

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