경쟁 가치 프레임 워크 : 조직 문화 변화의 효율성 향상

2001 년경에 원래 Circuit City Stores, Inc.는 비즈니스 시장에서 월스트리트 최고의 공연자 중 하나로 높이 평가되고 예고되었습니다 (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). 그러나 10 년이 채되지 않아 Circuit City는 파산을 선언하고 자산을 청산하고 문을 닫아야했습니다. 많은 사람들이 무엇이 잘못되었는지 의아하게 만듭니다 (Eames, 2009). Eames는 Circuit City의 종말과 관련된 6 가지 요소를 확인했으며, 그중 2 개는 전략과 조직 문화에서 적절한 전환을하지 못했다고 설명했습니다.

실제로 글로벌 시장의 변화의 속도는 계속해서 증가하여 불확실성과 모호함이 증가하고 개별 관리자와 리더십 팀이“현재 상태를 유지하고 미래를 정확하게 예측하며 방향의 일관성을 유지하기”어렵게 만듭니다 (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). 진화하는 전략과 호환 가능한 조직 변화를 통해 속도를 유지하고 근본적으로 스스로를 재창조 할 수없는 조직은 곧 Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002) 방식으로 시장에서 쫓겨날 것입니다.

단순히 새로운 전략이나 비즈니스 개념 모델을 고안하는 것만으로는 장기적인 생존 가능성을 보장 할 수 없습니다. 효과적이려면 새로운 전략이 핵심 가정 및 행동 (Cameron & Quinn)의 적절한 변경과 일치해야합니다. 그렇다면 기업 리더는 전략 성과를 향상시키기 위해 기업 문화를 어떻게 평가하고 관련 변경을 할 수 있습니까?

경쟁 가치 프레임 워크는 조직이 새로운 전사적 방향의 실행을 개선 할 조직 문화를 진단하고 적절하게 변경할 수 있도록 설계된 한 가지 방법 및 메커니즘입니다 (Cameron & Quinn, 2006). 이 백서에서는 빠르게 변화하는 글로벌 비즈니스 환경에 비추어 조직 변화의 효율성을 향상시키기 위해 경쟁 가치 프레임 워크를 채택 할 수있는 방법에 대해 설명합니다. 따라서 전반적인 전략 성과를 개선합니다. 첫째, 허브는 조직 문화의 개념을 간략하게 살펴 봅니다.

조직 문화

Cameron과 Quinn (2006)은 "조직에 대한 경쟁, 변화 및 압력이 심화됨에 따라 조직 문화가 더욱 두드러지고 강조됩니다. 따라서 조직 문화 평가가 점점 더 중요 해지고 있습니다. 따라서 얼굴의 안정성을 유지하고 변경해야하기 때문입니다. 점점 더 격렬 해지는 외부 환경의.” 이 진술은“조직 문화 란 무엇인가?”라는 질문을 던집니다.

조직 문화는 공유 된 노력의 모든 측면에 대한 지침을 제공하는 회사 내에서 공유 된 일련의 가치, 기본 가정 및 신념에 의해 생성 된 주어진 기업의 분위기입니다 (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). 여기에는 그룹 (Cameron & Quinn) 내에서 더 많은 정체성을 회원들에게 전달하는 "여기서 일이 어떻게 이루어지는 지"에 대한 감각을 나타내는 기대, 집단적 기억 및 정의가 포함됩니다. 간단히 말해서 조직 문화는 기존 그룹이 운영하는 DNA입니다 (Haque, 2009).

안타깝게도 DNA와 마찬가지로 '이곳에서 일하는 방식'이라는 사고 방식이 내장 된 안정된 문화는 변경하기 어려울 수 있으며이를 실현하는 데 필요한 문화 변화의 장애물이 될 수 있습니다. 새로 공식화 된 전략 (Hughes & Beatty, 2005). Circuit City의 경우처럼 항상 해왔 던 방식으로 일을하거나 문화 나 전략에 필요한 변화를 만들기 위해 너무 오래 기다리면 궁극적으로 실패와 소멸로 이어질 수 있습니다 (Eames). 그렇다면 조직은 현재 문화가 기존의 전략 변화와 호환되는지 여부를 어떻게 평가할 수 있습니까? 한 가지 방법은 경쟁 가치 프레임 워크를 활용하는 것입니다. 경쟁 가치 프레임 워크 란 무엇이며 어떻게 적용됩니까?

경쟁 가치 프레임 워크

Cameron (2004)은 "경쟁 가치 프레임 워크는 개인이 조직에 존재하는 기본 문화 역학을 식별하는 데 도움이되므로 조직의 지배적 인 문화를 평가하고 프로파일 링하는 데 유용한 프레임 워크로 입증되었습니다." 프레임 워크는 어떻게 개발 되었습니까?

경쟁 가치 프레임 워크는 조직을 효과적으로 만드는 요인에 대한 경험적 연구 (Quinn and Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.)에 이어 문화, 리더십, 구조 및 정보 처리에 대한 연구의 결과로 나타났습니다. (카메론). 예비 연구를 수행 한 사람들은 다음과 같은 특정 핵심 질문을했습니다.

조직이 효과적인지 여부를 결정하는 주요 기준은 무엇입니까?
조직의 효율성을 정의하는 핵심 요소는 무엇입니까?
사람들이 조직이 효과적이라고 판단 할 때 염두에 두는 지표는 무엇입니까? (Cameron & Quinn).

이러한 질문을 통해 연구팀은 Quinn과 Rohrbaugh (1983)가 패턴과 클러스터를 분석하고 두 가지 주요 차원 (Cameron & Quinn)으로 요약 한 39 개의 효과 지표를 복구했습니다. (a) "안정성, 질서 및 통제에 대한 초점에서 유연성, 재량 및 역동성에 초점을 맞추는 것"; 및 (b) "내적 지향, 통합 및 통합에 대한 초점을 외부 지향, 차별화 및 경쟁에 대한 초점과 차별화"하는 두 번째 (Cameron).

아래 그림 1과 2에서 볼 수 있듯이, 2 차원에서 나온 것은 다음을 포함한 4 개의 주요 클러스터 또는 문화 원형이었습니다. (a) 클랜; (b) 계층; (c) 시장; 그리고 (d) 임시주의 (ChangingMinds.org); 각각은 조직이 내부적으로나 외부 적으로 더 집중되고 본질적으로 더 유연하거나 경직된 경향을 비교하여 확인되었습니다. 나중에 네 가지 원형이 (그림 2에 표시된대로) (a) 공동 작업, (b) 제어, (c) 경쟁 및 (d) 생성 (Competing Values.com)으로 다시 레이블이 지정되었습니다.

각 원형의 주요 특징은 무엇입니까?

특정 조직의 내부 문화를 평가하기 위해 경쟁 가치 프레임 워크는 Cameron과 Quinn이 개발 한 설문지 인 조직 문화 평가 도구 (OCAI)를 사용하여 조직의 핵심 차원에 존재하는 심리적 원형의 기본 구조를 포착합니다. (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn은 다음을 포함하는 OCAI의 기반으로 6 가지 콘텐츠 차원을 식별했습니다.

조직의 지배적 인 특성.
조직 내에서 사용되는 기본 리더십 스타일 및 접근 방식.
직원 관리 (직원을 대하는 방법).
조직을 하나로 묶는 조직적 결합 메커니즘.
조직의 전략적 강조 (회사를 이끄는 요소).
승리가 어떻게 정의되고 어떤 보상과 축하를 받는지 결정하는 성공의 기준.

적절한 질문은 OCAI가 조직 문화를 정확하게 평가 하는가, 즉 신뢰성과 타당성에 대해 어느 정도 테스트를 거쳤습니까?

OCAI의 신뢰성과 유효성을 테스트하기 위해 다양한 유형의 조직을 연구하는 수많은 연구자들이이 기기를 사용했습니다. 신뢰성이란 기기가 배양 유형을 일관되게 측정하는 정도를 나타냅니다 (FCIT, Cameron & Quinn). 유효성은 측정되어야하는 현상이 실제로 측정되는 정도 (FCIT)를 나타냅니다. 이 경우 "도구가 실제로 네 가지 유형의 조직 문화를 측정합니까?" (Cameron & Quinn).

독립적 인 테스트를 통해 Quinn과 Spencer; Yeung, Brockbank 및 Ulrich (1991); 그리고 Zammuto & Krakower (1991)는 허용 가능한 오차 범위 내에서 기기의 신뢰성을 확인했습니다 (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). 같은 방식으로 Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991), Zammuto & Krakower (1991)는 OCAI의 유효성에 대한 증거를 생성했습니다. 즉, 기기는 조직 내에서 4 가지 주요 문화 유형 (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore)을 정확하게 측정합니다.

OCAI의 신뢰성과 타당성이 확인 된 것을 알고있는 조직은 조직의 문화를 진단하고 미래의 문화를 결정하기 위해 OCAI를 어떻게 관리합니까?

간단히 말해서, OCAI의 두 가지 주요 단계는 설문지를 관리하고 결과를 평가하는 것입니다.

기기 관리. OCAI는 참가자들에게 위에서 언급 한 6 개 차원과 관련된 6 개 항목에 응답하도록 요청하는 설문지로 간주됩니다. 첫째, 각 개인은 현재 문화를 염두에두고 설문지에 답합니다. 이를 위해 각 항목은 6 개 항목 각각에서 4 개의 대안간에 100 점을 나눕니다. 다음으로 각자 운동을 반복하지만 이번에는 원하는 미래 문화를 염두에두고 있습니다.

결과 평가 . 결과에 액세스하기 위해 점수는 특수 워크 시트에 추가되어 4 가지 원형 문화와 함께 집계되고 평균화됩니다. 마지막으로 조직 문화 프로필은 현재 및 원하는 문화의 결과를 특수 그래프에 표시하여 구성됩니다 (그림 3 참조, www.perceptyx.com).

그림 3

아마도 경쟁 가치 프레임 워크와 그 동반 OCAI를 설명하는이 섹션과 관련된 마지막 질문은 조직이 조직 변경 프로세스를 설계하기 위해 따라야하는 단계는 무엇입니까?

조직 문화 변화 프로세스 설계 단계 (Cameron & Quinn)

각각의 문화에 적절한 변화를주기 위해 Cameron & Quinn은 조직이 조직 문화 변화 프로세스를 설계하는 것부터 시작할 것을 제안합니다. 또한 다음과 같은 6 단계를 설명합니다.

현재 문화에 대한 합의에 도달하십시오.
원하는 미래 문화에 대한 합의에 도달하십시오.
변경 사항의 의미와 의미를 결정하십시오.
설명이 담긴 이야기를 확인합니다.
전략적 행동 계획을 개발하십시오.
구현 계획을 개발하십시오.

OCAI를 평가하고 관리하는 방법과 조직 변화를위한 프로세스를 설계하는 데 어떤 단계가 포함될 수 있는지 깨달은이 백서는 이제 경쟁 가치 프레임 워크와 OCAI를 적용하여 조직 문화에 적절한 변경을 가하는 방법에 대해 논의합니다. 각 단계는이 백서의 시작 부분에서 강조 표시된 Circuit City Stores의 가상 컨텍스트에서 간략하게 설명됩니다.

그림 1

그림 2

그림 3

OCAI에 경쟁 가치 프레임 워크 적용

이 백서의 시작 부분에서 Circuit City Stores, Inc. (CCS)는 거의 20 년 동안 일반 시장을 능가했지만 갑자기 청산하고 문을 닫아야하는 조직으로 강조되었습니다. 또한 면밀한 조사를 통해 한때 빛나는 월스트리트의 별이 갑작스럽게 붕괴 된 이유는 대부분 전략과 조직 문화에 적절하고시기 적절한 변화를 일으키지 않았기 때문이라는 것이 확인되었습니다 (Eames, 2009). 가설 적으로 CCS 경영진은 Cameron과 Quinn이 제시 한 6 단계를 어떻게 적용하여 조직 문화를 적절하게 전환하고 글로벌 시장에서 계속 운영 할 수 있었을까요?

1 단계: 현재 문화에 대한 합의 도달

조직이나 개인으로서 모든 종류의 변화를 만드는 첫 번째 단계는 현재 상황을 평가하는 것입니다 (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Competing Values Framework의 지침에 따라 CCS와 같은 조직은 전체 조직 문화 (Cameron & Quinn)에 대해 능숙하게 이해하고 OCAI를 완료하도록 조직 내 핵심 인력 그룹을 선택하여이 프로세스를 시작합니다. 회사 전체의 현재 문화 만. 그런 다음 참가자 그룹은 결과를 논의하고 현재 조직 문화에 대한 합의에 도달합니다.

2 단계: 원하는 미래 문화에 대한 합의 도달

두 번째 단계는 1 단계의 연습을 반복하는 것이지만 이번에는 참가자들이 원하는 미래 문화를 생각하면서 설문지를 작성합니다. 1 단계와 마찬가지로 각 구성원이 설문지를 작성하고 나면 그룹으로 모여서 원하는 미래 문화에 대한 합의에 도달해야합니다.

3 단계: 변경 사항이 의미하는 것과 의미하지 않을 것 결정

현재 및 원하는 미래 문화에 대한 합의에 도달 한 후 다음 단계는 서로 겹치는 각 프로필을 플로팅하여 둘 사이의 불일치를 찾아 강조 표시하는 것입니다. 플로팅 양식에서 프로필이 일치하지 않는 영역은 새로운 전략 또는 방향과 호환되도록 조직 문화에서 수행해야하는 변경 사항을 표시합니다. 결과 그림을보고 팀의 각 구성원은 이제 결과를 검토하고 결과가 네 가지 문화 유형과 관련하여 의미하는 바에 대한 양식을 작성합니다 (그림 4 참조). 문화 유형; 덜 정도는 나머지 문화 유형의 흔적도 보여줍니다). 각 문화 유형별로 결과가 의미하는 바를 확인한 후그런 다음 그들은 (a) 원하는 미래가 무엇인지 파악하기 위해 각 섹션에 나열된 주요 요소에 대한 합의에 도달하기 위해 공개적이고 솔직한 토론을 위해 다시 모였습니다. (b) 조직의 핵심 요소는 무엇입니까? (c) 무엇이 변경 될 것인가? 그리고 (d) 현재 조직 문화 (Cameron & Quinn)에서 매우 가치있는 보존 될 것.

4 단계: 예시 스토리 식별

조직 문화의 변화를 시도 할 때 새로운 아이디어 나 관행에 대한 신뢰를 얻는 효과적인 방법 중 하나는 스토리 텔링을 사용하는 것입니다 (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). 따라서이 단계에서 팀은 새로운 조직 문화 (Cameron & Quinn)를 통해 필터링하려는 핵심 가치를 보여주는 조직 내에서 2 ~ 3 개의 이벤트를 식별합니다. 실제로 적절한 이야기는 "조직과 개인으로서 자신을 위해 다른 종류의 미래에 대해 관리자와 직원 사이에 생각을 촉발시킬 수 있습니다"(Denning, 2009).

5 단계: 전략적 실행 계획 개발

특별 팀이 조직의 문화를 변화 시킨다는 것이 무엇을 의미하는지 또는 의미하지 않는지를 상호 이해하게되면 다섯 번째 단계는 필요한 변화를 만들기위한 전략적인 행동 계획을 개발하는 것입니다. Cameron & Quinn은 행동 계획을 고안 할 때 팀이 각 문화 유형과 관련된 몇 가지 주요 행동을 결정한 다음 (a) 시작해야 할 사항, (b) 중지해야 할 사항 및 (c)에 대한 합의에 도달해야한다고 제안합니다.) 각 문화 유형 분야에서 계속되어야하는 것.

6 단계: 구현 계획 개발

조직 문화 변화 과정의 마지막 단계는 실행 계획을 수행하기위한 실행 계획을 만드는 것입니다. 잘 계획된 전략적 행동 계획은 그 실행만큼 좋은 것입니다. 구현을위한 몇 가지 핵심 요소는 다음과 같습니다. (a) 한 번에 한 단계 씩 집중 (Collins, 2001); (b) 전략 수립 과정의 시작 부분에서 실행에 대해 생각하기 시작합니다 (Bill Birnbaum, 2006). (c) 목표를 명확하고 창의적으로 전달하고 (McKinsey, 2006), (d) 다양한 작업에 대해 구현 팀을 교육합니다 (McCullen). 지표 (단기 목표)와 목표 날짜를 설정하는 것도 잘 고안된 구현 계획의 핵심 기능입니다.

위에서 설명한 단계를 따르면 Circuit City Stores와 같은 조직은 경쟁 가치 프레임 워크를 사용하여 각각의 조직 문화를 평가하고 새로운 비즈니스 개념 또는 환경과 호환되는 필요한 변경 사항을 식별 할 수 있습니다. 이런 식으로 Circuit City는 (a) 조직 문화의 변화를 관리하는 데 효율성을 높이고, (b) 멸종을 막고, (c) 월가의 뛰어난 공연자로서의 지위를 되 찾을 수있었습니다.

그림 4

글로벌 시장의 급격한 변화 속도는 계속해서 증가하여 불확실성과 모호함이 증가하고 개별 관리자와 리더십 팀이“현재 상태를 유지하고 미래를 정확하게 예측하며 방향의 일관성을 유지하기”어렵게 만듭니다 (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). 이러한 이유로“… 조직 문화가 더욱 두드러지고 조직 문화 평가가 점점 더 중요 해지고 있습니다”(Cameron & Quinn). 이 백서에서는 경쟁 가치 프레임 워크 및 평가 도구 (OCAI)와이를 적용하여 조직 문화 변화의 효율성을 높이는 방법에 대해 논의했습니다.