차례:
리더는 여정을 시작하기 전에 자신이 누구이며 어디로 가고 싶은지 알아야합니다. 그들은 그들이 이끄는 사람들에게 목적, 방향, 동기를 제공해야한다는 것을 인식 할 필요가 있습니다. 이를 위해서는 모든 수준의 리더가 훌륭한 리더가되기 위해 6 가지 기본 능력을 개발해야합니다. 그들은 미래가 어떤 모습 일지에 대한 비전을 가지고 있어야합니다. 사회적 지능을 가지고있다. 레벨 5 리더십을 연습하십시오. 결정적이다. 일관성을 유지하십시오. 반성을 연습하세요.
1. 비전을 가지고
그리스 신화에서는 에피메테우스와 프로 메테우스 사이의 이분법에서 비전의 중요한 교훈이 제시됩니다. 에피메테우스는 사후 생각을 표현했으며, 여기서 그는 성급하고 생각하지 않는 것으로 묘사되어 끔찍한 영향을 초래하는 지속적으로 잘못된 결정을 내립니다. 반대로 Prometheus는 선견지명으로 유명했습니다. 그는 생각하고 이성을 사용하고 미래에 유익한 결정을 내 렸습니다. 리더는 미래에 대한 비전을 설계 할 때 그의 형제 에피메테우스가 아니라 프로 메테우스와 같아야합니다.
조직이 어디로 가고 있는지 명확하게 정의하는 것이 리더의 임무입니다. 리더는 가능한 미래를 시각화하고 설명 할 때 비전의 세 가지 구성 요소를 이해해야합니다.
첫째, 리더는 미래를보기 위해서는 노력이 필요하다는 것을 인식해야합니다. 비전을 시작, 유지 및 마무리하기위한 추진력을 만드는 지속적인 노력이 필요합니다. 비전은 매력적이어야합니다. 이것은 리더와 그의 팀이 자원, 강점, 약점, 가치, 경험, 반대 및 기타 요소를 비전에 고려하기 때문에 중요합니다.
둘째, 비전이 구체화 될 때 필요한 방향은 무엇입니까? 모호한 비전은 잘못된 방향으로 작용하고 헛된 노력으로 이어지기 때문에 리더는 비전을 명확하게보고 싶어합니다. 아무도 미래에 대한 흐릿한 그림을 따르기를 좋아하지 않습니다. 대신 다른 사람들은 즉시 알아볼 수있는 미래의 그림을 그릴 수있는 비전에 매료됩니다.
마지막으로 효과적인 비전은 구체적인 용어로 자신의 우선 순위를 명확하게 결정합니다. 우선 순위가 명확하지 않아서 몇 번이나 빙빙 돌고 있는가? 시간, 자원, 에너지가 제한되어 있기 때문에 비전은 다소 몽환적 일 수 있지만 달성 할 수 있어야합니다. 비전을 달성 할 수있게하면 조직 내 사람들이 올바른 방향으로의 행동을 포괄하는 것으로 간주되기 때문에 조직 내 사람들이 더 가까워 질 것입니다.
2.
조직은 더 큰 성과를 거두지 못할 수있는 내부 편견으로 고통받을 수 있습니다. 편견을 극복하는 한 가지 중요한 방법은 리더가 사회 지능의 요구 사항과 이점을 인식하는 것입니다. Goleman은 사회적 지능이 없이는 일류 훈련, 예리한 마음, 끝없는 좋은 아이디어 공급을받을 수 있지만 여전히 훌륭한 리더가 될 수는 없다고 강하게 설명합니다.
Gerald Sewell은 리더십이 Xs와 Os 또는 감정이없는 구조화 된 리더 개발 프로그램, 리더십 연구 및 분석 또는 강압적 동기 이상이라고 적절하게 말합니다. 리더십은 연결, 영감, 목적, 방향 및 동기 부여에 관한 것입니다. 사회적 지능의 부족은 그러한 명령을 리더에게 얕고 무의미하게 만들고 조직을 이끄는 것을 훨씬 더 어렵게 만듭니다.
삼.
Jim Collins는 고성과 조직에 "레벨 5"리더가 있다고 말합니다. Collins는 레벨 5 리더십을 "진정한 개인적 겸손과 강렬한 직업적 의지가 결합 된 임원"으로 정의합니다. 계층 구조의 다른 4 개 수준에있는 리더는 높은 수준의 성공을 거둘 수 있지만 조직을 지속적으로 우수성으로 끌어 올릴 수는 없습니다. 그리고 수준 5 리더십이 좋은 조직을 뛰어난 조직으로 바꾸는 데 필요한 유일한 요구 사항은 아니지만 다른 요소에는 적절한 사람을 참여시키고 규율 문화를 만드는 것이 포함됩니다. 좋은 변화에서 큰 변화로가는 것은 레벨 5 리더 없이는 일어나지 않습니다. 레벨 5 리더는 전략적 수준에서 능숙한 리더십을 통해 입증 된대로 필요한 철의 의지와 맹렬한 결의를 가지고 있습니다.수준 5 리더십은 선도적 의사 결정과 윤리적 의사 결정 간의 공생 관계를 이해함으로써 크게 향상됩니다.
CH (COL) Jeff Zust (National Defense University)는 "원칙, 유용성, 상황 및 미덕을 사용하여 효과적인 의사 결정을 내리는 데 필요한 윤리적 추론"을 설명합니다. 전략적 수준의 리더십은 무엇이 옳고 그른지를 결정하는 것이 아니라 옵션을 구별 할 수 있고 "회색 음영"에서 작업하는 방법을 찾아서 가장 현명한 전략 옵션을 선택하는 것입니다.
리더는 우선 자기 파괴적 행동을 방지하기 위해 높은 수준의 사회적 지능을 개발하고 조직을 좋은 곳에서 위대하게 만드는 수준 5 리더십에서 운영함으로써 강력한 신뢰와 권한 부여 문화를 만들 수 있습니다. 에이브 러햄 링컨은 자신의 목표에 단호했지만 겸손하고 영속적이고 위대한 국가를 만들려는 야망을 결코 방해하지 않는 고도로 사회적으로 지적인 레벨 5 리더였습니다. 사람들이 리더로 성장하도록 유도하는 개인적인 야망이 레벨 5로 올라가는 데 필요한 겸손에 반대한다는 것은 다소 아이러니합니다.
4. 결정적
결단력은 훌륭한 리더에게 매우 중요합니다. 결단력이 반드시 즉각적인 판단과 동일하지는 않습니다. 변화를 만들기 위해 적절한 시간에 전화를 거는 것입니다.
리더는 적절한 조치를 취하기 위해 자신의 경험과 판단에 의존해야합니다. 결국 우리는 경험의 포로입니다. 긍정적이고 부정적입니다. 열쇠는 의심으로 마비되지 않는 것입니다. 우리의 긍정적 인 경험은 미래의 노력을 촉진하고 부정적인 경험은 그들이 제공하는 교훈을 통해 미래를 준비합니다.
조기에 적시에 결정을 내리면 큰 변화를 가져올 수 있습니다. 사진이 불분명하고 불완전한 어두운 프리즘으로 남아 있어도 중요한 행동을 시작해야하는 경우가 있습니다. 또한 책임을 져야합니다. 완벽한 정보에 대한 결정을 늦추는 것은 비용이 많이들 수 있습니다. 맥아더 장군은 이렇게 설명했습니다.“전쟁 실패의 역사는 너무 늦었다는 두 단어로 요약 할 수 있습니다. 잠재적 인 적의 치명적인 목적을 이해하는 데 너무 늦었습니다. 필멸의 위험을 깨닫는 데 너무 늦었습니다. 준비가 너무 늦었습니다. 저항을 위해 가능한 모든 힘을 통합하는 데 너무 늦었습니다. 친구들과 너무 늦었어요.”
단호함은 성급함도 도박도 아닙니다. 리더의 지식과 본능이 교차해야하는 불확실성의 안개 속에서시기 적절하고 단호한 결정을 내리는 기술과 자신감에 관한 것입니다.
5. 일관성
일관된 리더는 예측 가능하고 놀라지 않는 경향이 있으므로 조직을 도울 수 있습니다. 요점은 리더가 예측할 수없고 이상한 방식으로 말하고 행동함으로써 불필요한 두려움, 불신, 불안을 유발할 수 있다는 것입니다. 좋은 리더는 일관성이 있어야한다는 것을 이해하기 때문에 상충되는 신호를 전송하지 않습니다.
존중, 인격, 책임, 가치 및 윤리와 같은 근본적인 문제와 관련하여 일관성은 타협 할 수 없습니다. 이 외에도 리더는 다양한 상황에서 이질적인 문제에 대해 다양한 유형의 사람들과 상호 작용하기 때문에 자신의 접근 방식을 조정하는 것이 중요합니다. 현명한 리더는 가장 효과적인 것으로 입증되는 다양한 기술을 빠르게 배웁니다.
리더십이란 옵션을 부를 준비가되어있는 것입니다. 같은 열쇠로 모든 문이 잠금 해제되는 것은 아닙니다. 한 사람에게 효과가있는 것이 다른 사람에게는 효과가 없을 수 있습니다. 결국 필수 원칙에 일관성을 유지하되 필요할 때 변경하는 방법을 배우십시오.
6.
오늘날의 세상은 과잉 활동적이고 매우 연결되어 있습니다. 우리의 전화는 항상 켜져 있으며 우리가 선택하면 24/7에 붙어있을 수 있습니다. 첨단 기술은 놀라운 이점을 제공하지만 과거의 행동, 배운 내용, 내일을 어떻게 대처해야하는지에 대해 생각하고 반영하기 위해 중요한 개인 및 직업 시간을 낭비 할 위험이 있습니다.
성찰을 위해 따로 설정 한 시간을 통해 일정 기간 동안 우리의 성과를 평가하고 사고 방식을 개선하는 방법과 그 결과 우리가 취하는 결정과 행동에 대해 생각할 수 있습니다. 성찰은 우리가 미래에 그 보상을 거둘 수 있도록 우리가 돌보는 정원과 같습니다. 엄청난 투자 수익을 올렸습니다.
생각할 시간을 찾는 것은 창의력을 돕고 위기 상황에서 우리의 결의를 강화하는 데 필수적입니다. 그것은 조용한 시간의 보호에서 시작됩니다. 시간을 따로두고 보호하십시오. 리더는 환경에 대해 더 깊이 생각하고 격동의시기에 환경을 탐색하는 방법에 대해 생각해야합니다. 명확하게 생각하는 우리의 능력은이 능력의 행사를 포기하기에는 너무 중요합니다.
미주
Goleman & Boyatzis,“Social Intelligence,” Harvard Business Review (2008 년 9 월).
Gerald Sewell, "Emotional Intelligence," Military Review (2009 년 11 월 -12 월).
Jim Collins, "레벨 5 리더십", Harvard Business Review (2005 년 7 월 -8 월).
Ibid.
CH (COL) Jeff Zust, The Four Systems of Ethical Reasoning , Paper present for the National Defense University Ethics Department, July 21, 2015.
Ibid.
© 2019 페르난도 과달 루페 주니어