직원 보복 청구 방지를위한 전략

직원 보복 청구가 증가하고 있습니다. 우선 이러한 주장을 피하는 방법을 알아보십시오.

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고용 기반 보복 청구에 대한 소송이 증가하고 있습니다. 직원들은 그 어느 때보 다 더 많은 보복 혐의를 제기하고 있으며, Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)은 이러한 청구 중 다수를 기소하고 있습니다.

보복 청구가 증가하고 있습니다.

적절한 사례: 2011 년 8 월 23 일, EEOC는 샌프란시스코 자동차 대리점 인 Fremont Toyota를 상대로 소송을 제기하여 해당 대리점이 직원에 대한 불법적 인 국적 괴롭힘과 보복을가했다고 주장했습니다. 캘리포니아 북부 지방 법원에 제출 된이 고소장은 대리점의 총지배인이 직원 회의에서 4 명의 아프가니-미국 판매 직원을 "테러리스트"라고 언급함으로써 차별을 받았다고 주장합니다. 판매원이 괴롭힘을 신고 한 후, 그들은 근무 조건이 너무 견디기 힘들어 사직해야한다고 주장합니다. 소송은 또한 네 사람을 대신하여 발언 한 아프가니 계 미국인 관리자가 괴롭힘에 반대했다는 이유로 해고되었다고 주장합니다.

매년 EEOC에 제기 된 보복 청구 건수는 1997 년 이후 거의 두 배로 증가했습니다. 2010 회계 연도에 EEOC에 제기 된 모든 혐의 중 1/3 이상에는 불법적 인 직장 보복 혐의가 포함되었습니다. 보복 청구 건수는 이제 역사적으로 가장 빈번하게 소송을 제기 한 차별 주장이었던 인종 차별을 포함한 다른 모든 불법 차별 범주를 초과합니다.

클레임이 급증한 이유는 무엇입니까?

클레임이 급증한 이유는 무엇입니까? 몇 가지 요소가 작용합니다. 첫째, 미국 대법원의 판결은 부당 직원과 그 변호사가 불법적 인 보복을 증명하는 것을 더 쉽게 만들었습니다. 직원들은 보복 소송에서 승리하기 위해 실직, 강등 또는 승급을위한 전승과 같은 실질적인 경제적 피해를 입었다는 것을 보여 주어야했습니다. 2006 년 Burlington Northern & Santa Fe Railway Company v. White 사건에서 대법원은 보복 행위로 간주되는 범위를 확대했습니다.

새롭고 더 낮은 기준에 따라 직원은 합당한 직원이 차별에 대해 불평하거나 다른 직원의 불만을 지원하지 못하도록 설득 할 수있는 "중요하게 불리한"행동을 바탕으로 불법적 인 보복을 증명할 수 있습니다. 이 표준을 적용하여 법원은 보복에 대한 청구를 진술하기에 충분히 불리한 조치를 발견했습니다. 업무량 증가, 다른 사무실 또는 덜 권위있는 위치로의 이전, 부정적인 성과 평가, 재택 근무 권한 취소.

배심원은 보복 청구를 어떻게 봅니까?

또 다른 요인은 배심원이 다른 차별 주장보다 보복 주장을 더 잘 수용한다는 인식이 높아지고 있다는 것입니다. 직원은 다른 유형의 고용 사례보다 보복 사례에서 우세하고 상당한 손해 배상금을받을 가능성이 높습니다. 왜? 배심원들은 인간의 본성을 이해하기 때문입니다. 그들은 차별이나 괴롭힘으로 부당하게 고발 된 상사가 아무 일도 없었던 것처럼 불평하는 직원을 대하기가 어렵다는 것을 알게됩니다. 그러나 그것은 바로 보복 방지법이 요구하는 것입니다. 고발에 직면했을 때 초 인간적인 구속을 행사하는 것입니다.

배심원은 동일한 배심원이 근본적인 차별 불만에 가치가 없다고 결론을 내린다하더라도 상사가 불법적 인 보복으로 고소하는 직원을 반격했다고 생각하는 것은 비교적 쉽습니다. 이러한 역동 성과 막대한 지불 가능성을 인식 한 직원과 변호사는 가능할 때마다 보복 카드를 사용하는 것에 대해 더 잘 알고 있습니다.

이것이 고용 관계에 어떤 의미가 있습니까?

이것이 고용 관계에 어떤 의미가 있습니까? 직원들이 단순히 차별에 대한 불만을 제기하는 것만으로 성과가 나쁘거나 나쁜 행동의 결과로부터 스스로를 격리 할 수 ​​있다는 의미는 아닙니다. 그러나 이는 고용주가 보복 청구를 피하기위한 효과적인 전략이 필요하다는 것을 의미합니다.

첫 번째 단계는 불법적 인 보복을 구성하는 요소를 확실히 이해하는 것입니다. 두 번째는 직장에서 발생하지 않도록 적절한 조치를 취하는 것입니다. EEOC 샌프란시스코 지역 책임자 인 마이클 발도 나도 (Michael Baldonado)는 Fremont Toyota 사건을 발표 한 보도 자료에서 "우리는이 소송이 고용주가 괴롭힘 또는 차별에 대한 불만에 적절하게 대응하고 적시에 조사하고 모든 위법 행위를 종식시키기위한 조치를 취하도록 상기시켜주기를 바랍니다."라고 말했습니다.

불법적 인 보복이란 무엇입니까?

대부분의 연방 및 주 고용 차별 법률에는 보복 방지 조항이 포함되어 있습니다. 예를 들어, 인종, 피부색, 종교, 성별, 국적을 근거로 한 차별에 대한 광범위한 보호를 포함하는 1964 년 민권법 Title VII는 차별에 대해 불만을 제기하고 기소 한 사람에 대한 보복을 불법으로 만듭니다. 차별, 또는 차별 주장과 관련된 조사 또는 소송 참여.

2002 년 Sarbanes-Oxley 법 (SOX)과 같은 기타 법률은 불법 활동을 신고하는 "내부 고발자"를 보호합니다. Enron 및 WorldCom 스캔들 이후 채택 된 SOX는 기업 사기를 신고하는 상장 기업의 직원을 보호합니다. 또한, 많은 주에서는 불법적이거나 안전하지 않은 활동보고와 같이 공공 정책을 위반하는 이유로 누군가가 해고 된 경우 부당 해고에 대한 관습법 조치 원인을 인정합니다.

불법적 인 보복을 증명하기 위해 직원은 일반적으로 다음 요소를 모두 설정해야합니다. (1) 자신이 보호 된 활동에 참여했다는 사실; (2) 고용주가 직원에게 불리한 조치 를 취했다는 사실; (3) 보호 활동과 불리한 행동 사이의 인과 관계 의 존재.

보호 된 활동

Title VII 및 기타 차별 금지법에 따라 직원은 다음과 같은 보호 활동에 참여했음을 보여줌으로써 보복 청구의 첫 번째 요소를 설정할 수 있습니다. (1) 불법 고용 관행에 반대하는 행동; 또는 (2) 해당 법령에 따른 조사, 절차 또는 청문회 참여.

보호 된 반대 에는 차별에 대한 공식적인 불만을 제기하는 것뿐만 아니라 불만을 제기하겠다는 위협, 자신 또는 타인에 대한 차별에 대한 불만, 차별적이라고 여겨지는 명령에 순종하지 않는 것도 포함됩니다. 반대 행위가 불법 일 필요는 없습니다. 직원은 그것이 불법이라고 합리적으로 믿을 필요가 있습니다. 반대 방식도 합리적이어야합니다. 직원이 불법적 고용 관행에 반대하여 불법적이거나 파괴적이거나 부정직 한 행동을하는 경우 일반적으로 해당 직원은 보호되지 않습니다. 예를 들어, 고용주의 정책을 위반하여 기밀 환자 기록 또는 다른 직원의 인사 기록을 가져가는 직원은 해당 기록을 사용하여 직업 편향 주장을 설정하더라도 보호되지 않습니다.

보호 참여 에는 차별 또는 소송 혐의 제기, 고용주에 대한 법적 조치 증언, EEOC가 다른 직원의 차별 불만에 대한 조사 중에 진술서 또는 기타 증거를 제공하는 것이 포함됩니다. 일반적으로 EEOC 절차에 참여하는 직원은 보호 된 반대를 증명하는 데 필요한 합리성 기준과 달리 합리적으로 또는 선의로 행동하지 않더라도 보호됩니다.

불리한 행동

직원은 고용주가 직원의 고용 상태, 보상, 혜택 또는 기타 고용 조건에 영향을 미치는 조치를 취했음을 보여줌으로써 보복 청구의 두 번째 요소를 설정할 수 있습니다. 여기에는 해고, 강등, 징계, 바람직하지 않은 업무로의 재배치 또는 다른 직원에게 제공되는 교육에서 제외 등이 포함됩니다. 합리적인 사람이 차별 주장을하거나지지하지 못하도록 설득하기 위해 그 조치는 "상당히 불리한"것이어야합니다.

"사소한 성가심 또는 사소한 성가심"만으로는 불리한 조치를 취하기에 충분하지 않습니다. 자신의 보호 활동의 결과로 기피 당했다고 주장하는 직원은 배척이 너무 심각하고 만연하여 고용 조건에 영향을 미친다는 것을 보여줄 수없는 한 불법적 인 보복을 성립 할 수 없습니다.

고용 상황 밖에서 발생하는 중대한 불리한 행위는 불리한 조치로 간주 될 수 있습니다. 예를 들어, 고용 종료 후 부정적인 언급을하는 것은 보복 청구의 두 번째 요소를 설정하는 데 충분할 수 있습니다.

인과 관계

보복 청구의 세 번째 요소를 확인하려면 직원이 보호 활동의 결과로 취해진 불리한 조치를 보여줄 수 있어야합니다. 인과 관계는 의사 결정자의 인정과 같은 직접적인 증거로 거의 입증되지 않습니다. 대부분의 경우 직원은 간접적이거나 상황에 따른 증거에 의존하여 주장해야합니다. 다음 요인은 보복의 추론을 생성 할 수 있습니다.

• 보호 된 활동에 대한 고용주의 지식: 고용주는 고용주가 알지 못하는 보호 된 활동에 대해 직원에게 보복 할 수 없습니다. 보복 청구의 성공을 위해서는 사전 지식을 보여주는 것이 필수적이지만, 그 이상 없이는 일반적으로 인과 관계를 설정하는 데 충분하지 않습니다.
• 일시적인 근접성: 고용주가 보호 활동을 알게 된 후 적시에 불리한 조치가 매우 가까운 경우,이 일시적인 근접성은 인과 관계를 설정하기에 충분할 수 있습니다. 반면에 두 이벤트 사이에 상당한 시간이 경과하면 일반적으로 클레임이 무효화됩니다. 경험상 최소 6 개월이 지나면 보복 청구에 피해를 입힐 수 있습니다.
• 정책 및 절차를 따르지 않음: 고용주가 직원에 대한 조치를 취하기 전에 자체 정책 및 절차를 따르지 않으면 보복의 증거가 될 수 있습니다. 예를 들어, 고용주가 점진적 징계 정책을 유지하지만 직원을 대할 때 모든 단계를 따르지 않는 경우 보복을받을 수 있습니다.
• 이질적인 대우: 마찬가지로 고용주가 직원을 유사한 일을 한 다른 직원과 다르게 대했다는 증거는 보복의 추론을 만들 수 있습니다.
• 성과 문제에 대한 문서화 된 이력 없음: 고용주가 인사 기록에 기록 된 것처럼 보호 활동 이전에 고려 된 고용 조치를 입증 할 수있는 경우 보복을 증명하기 어려울 것입니다. 반면에, 조치가 긍정적 인 성과 평가, 인상 및 보너스의 기록과 일치하지 않는 경우 고용주는 몇 가지 설명을해야합니다.
• 일관 되지 않은 이유: 고용주가 불리한 조치의 이유에 대해 원래의 이야기를 고수하지 않고 나중에 다른 또는 추가 이유를 제시하면 이는 고용주의 변호를 통해 구멍을 뚫을 구실의 증거입니다.

증명의 부담

직원은 먼저 자신이 보호 된 반대 또는 참여에 관여했으며 고용주가인지하고 인과 관계에 대한 다른 표시 여부에 관계없이 물질적으로 불리한 조치를 제 시간에 밀접하게 따랐다는 것을 기본적으로 보여 주어야합니다. 그런 다음 고용주는 조치를 취한 합법적이고 비 보복적인 이유를 보여줌으로써 자신을 방어 할 수 있습니다.

직원은 고용주가 제안한 이유가 실제 이유가 아니라 불법적 인 보복의 구실 일뿐임을 증명하기 위해 마지막 기회를 얻습니다. 고용주의 문서에 불일치가 있거나 직원에 대한 조치를 취한 이유 또는 조치와 고용주의 자체 정책 또는 과거 관행 사이에 불일치가있는 경우 구실을 찾을 수 있습니다.

보복 청구 위험을 줄이기위한 10 가지 전략

1. 효과적인 보복 금지 정책을 개발하고 유지합니다. 최소한, 보복에 대한 무관 용 자세는 고용주의 차별 금지 및 괴롭힘 정책과 기업 준수 프로그램의 일부로 명시되어야합니다. 독립형 보복 금지 정책을 구현하는 것도 고려하십시오.
2. 모든 직원은 보복 금지 정책과 불만보고 절차에 대한 교육을 받아야합니다. 감독자와 관리자는 직원이 제기 한 불만 사항에 대응하는 방법과 부적절하거나 부적절한 대응이 보복 불만 사항으로 이어질 수있는 방법에 대해 교육을 받아야합니다.
3. 조사를 효과적으로 관리합니다. 직원이 차별에 대해 불만을 제기하는 경우 신속하고 철저한 조사를 통해 불만 사항을 심각하게 처리해야합니다. 인터뷰 대상 직원을 포함하여 조사에 관련된 모든 사람은 보복 금지 정책을 상기시켜야하며 조사와 관련하여 엄격한 기밀을 유지해야한다고 조언해야합니다. 불만 및 조사에 대한 정보는 알 필요가있는 경우에만 공개해야합니다. 사람들이 불만 사항에 대해 모르거나 조사에 참여한 사람을 알면 보복에 대해 불만을 제기하는 직원이 직원의 보호 활동과 이후의 모든 불리한 행동을 인과 관계로 연결하기가 어려울 것입니다.
4. 일관되게 정책을 적용하십시오. 고용주는 전체적으로 동일한 성과 및 행동 기준을 적용해야합니다. 고용주가 일부 직원에 대한 정책 위반을 허용하고 동일하거나 덜 심각한 행동에 대해 다른 직원을 징계하는 경우, 보복 청구를 뒷받침 할 수있는 이질적인 대우를 청구 할 수있는 기회가 열립니다.
5. 성능 문제를 해결하고 문서화합니다. 고용주는 직원의 성과를 정기적으로 (적어도 매년) 평가해야하며 성과 문제를 즉시 문서화하고 해결해야합니다. 문제를 무시하거나 성과 점수를 높이려는 유혹을 피하십시오. 직원이 성과 기대치를 충족하지 않았고 코칭을 개선하지 않았다는 확실한 문서는 고용주에게 불리한 고용 조치를 취한 합법적이고 비 보복적인 이유를 제공합니다.
6. 징계 및 해고 결정을주의 깊게 검토하십시오. 조치를 취하기 전에 조치의 모든 이유를 문서화하고 그 이유를 뒷받침하는 객관적인 증거가 있는지 확인하십시오. 조치에 대한 명시된 이유가 직원의 성과 또는 업무 기록과 관련된 문서 (예: 성과 검토, 급여 인상, 보너스 보상)와 모순되지 않는지 확인합니다. 직원이 최근 다음 활동 중 하나에 참여한 경우 사실과 상황을주의 깊게 평가하여 직원의 활동과 불리한 조치 사이에 인과 관계가 없는지 확인하십시오.
   • 불법적이거나 비 윤리적 인 활동 또는 회사 정책 또는 규칙 위반에 대해보고하거나 불만을 제기했습니다.
   • 업무 관련 문제에 대해 외부 기관에 불만을 제기하거나 소송을 제기하거나 외부 불만 조사 또는 기타 절차에 참여한 경우
   • 노조 활동 (예: 조직 또는 피켓) 또는 기타 공동 활동에 참여했습니다.
   • 기업 사기, 안전하지 않은 업무 관행 또는 공익에 영향을 미칠 수있는 기타 문제에 대해 고용주 또는 다른 사람에게 불만을 제기했습니다.
7. 불리한 행동의 이유에 대해 정직하십시오. 직원에 대한 조치를 취하는 진정한 이유를 설탕 코팅하려고하지 마십시오. 직원이 저조한 성과로 인해 해고되는 경우 해고로 인한 것처럼 가장하지 마십시오. 잠시 후 직책이 다시 채워지면 명시된 사유는 불법 사유에 대한 구실로 보입니다.
8. 새로운 의사 결정자를 데려 오는 것을 고려하십시오. 직원이 상사에 대해 불만을 제기 한 경우 피고인 상사가 더 이상 해당 직원에 대한 고용 결정을 내릴 수있는 위치에 있지 않도록 환경을 재구성하는 것을 고려하십시오. 변경 사항이 직원에게 실질적으로 불리하지 않으며 직원의 보상, 혜택 및 기타 고용 조건에 영향을주지 않도록주의하십시오. 또한 새로운 의사 결정자가 보복 추론을 없애기 위해 "오염 된"감독자의 입력과 독립적으로 행동하는지 확인하십시오.
9. 잘못된 결정을 재고하고 수정하십시오. 불리한 조치에 대한 공정한 검토를 수행하고 필요한 경우 시정 조치를 취하십시오. 사전 고용 조치의 즉각적인 철회는 고용주를 책임으로부터 보호 할 수 있습니다.
10. 퇴직금을 최후의 수단으로 고려하십시오. 때때로 고용주는 잘못된 사실을 피할 수 없습니다. 이 경우 모든 고용 관련 청구의 광범위한 릴리스에 서명하는 직원을 조건으로 직원에게 퇴직 패키지를 제공하는 것을 고려하십시오. 그러한 석방이 유효하려면 직원은 다른 방법으로받을 수있는 것 이상의 배려를 받아야합니다. 예를 들어, 직원이 최종 급여를 받기 위해 석방 서에 서명해야하는 경우 석방은 법적 구속력이 없습니다. 법률 고문과상의하여 석방이 법정에서 유지되는지 확인하십시오.

부인 성명:

이 문서는 정보 제공 목적으로 만 작성되었으며 특정 경우 또는 상황에서 법적 조언이나 면허가있는 법률 전문가와의 상담을 대체하지 않습니다.