차례:
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소개
회사는 프로세스 개선 이니셔티브를 좋아합니다. 거의 모든 것이 더 나아질 수 있으며, 우리 모두는 직장에서의 삶이 더 쉬워지기를 원합니다. 우리는 고통과 고통, 스트레스, 지연, 실패, 장애물이 줄어들기를 원합니다. 상단에있는 사람들은 가시성과 통제를 절실히 원하고, 하단에있는 사람들은 자율성과 자신의 운명을 통제 할 수있는 능력을 원합니다. 제어는 종종 고층의 엘리베이터처럼 위아래로 이동합니다. 2-3 년마다 조직은 사람들이 불평하는 모든 것을 고치기 위해 반대 방향으로 이동할 수 있으며, 다음 근무조를 기다리는 동안 완전히 다른 사람들이 다음 몇 년 동안 불평 할 더 많은 것을 만들 수 있습니다.
프로세스 개선 이니셔티브 또는 조직 변경은 때때로 실패하고 때로는 epically 실패합니다. 팝콘 가방을 들고 큐비클에 앉아 주변에서 일어나는 일을 보았을 것입니다. 또는 과거의 서사시적인 실패로 인해 깊숙이 낭비되어 탈출 할 수 없었던 깊은 상처가있을 수 있습니다. 이로 인해 직장을 잃었거나 엄청난 신뢰도를 잃었을 수 있습니다. 조직이 두 극단 사이에서 앞뒤로 이동함에 따라 실패에 대한 자연스러운 진자 효과가 있으며, 이는 저절로 멈추지 않습니다. 누군가는 의도적으로 브레이크를 적용해야합니다. 이러한 역동성에 시달리는 기업은 긍정적 인 변화를위한 촉매제가 절실히 필요합니다. 비록 이미 제자리에 있다고 생각할 수도 있습니다.
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변화의 문제
문제의 핵심 인 리더가 종종 내리는 두 가지 자연스러운 가정이 있습니다.
- 변화는 좋고 / 건강합니다.
- 더 큰 변화는 더 빠른 개선을 의미합니다.
둘 다 본질적으로 거짓이지만 인식하기가 매우 어려울 수 있습니다. 기업은 경쟁을 포착하거나 무너 뜨리기 위해 "더 빨리 가야합니다"라는 드라이브에 의해 주도되는 변화에 집착 할 수 있습니다. 우리는 한 푼도 켜고 시장의 변화에 빠르게 적응하고 고객의 요구에 신속하게 대응해야합니다. 물론 그 모든 것이 사실입니다. 문제는 변화의 동기가 아니라 우리가 어떻게 변화 하는가입니다.
“변화는 좋다 / 건강하다”는 것은 아무리 많은 변화, 심지어 좋은 변화라도 자연스럽게 변화에 적응해야하는 사람들을 늦추기 때문에 거짓입니다. 기업은 한 푼도 돌리기를 원하거나 필요로 할 수 있지만, 인간은 상당한 노력이나 심지어 스레 싱 없이는 보폭의 중요한 변화를 단순히 동화시킬 수 없습니다. 전체 조직에 영향을 미치는 변경은 기존 프로세스를 무효화하고 이에 대응하기 위해 조직의 여러 수준에서 일련의 회의를 필요로합니다. 새로운 문서, 롤아웃, Q & A, 불일치 등이있을 것입니다. 변화가 클수록 조직 속도에 미치는 영향이 커집니다. 결정을 내릴 때 종종 잊혀지는 변경 비용이 있습니다. 즉, 올바른 변경 사항을 적용하는 데 집중해야합니다.
팀이나 조직에 변경 사항을 적용하는 데 어려움을 겪은 사람들은 그 해답이 큰 변화 번들을 만드는 것이라고 생각하도록 속일 수 있으므로 고통스러운 롤아웃 프로세스가 긴 "개선 사항 목록에 분산됩니다. ” 선의의 리더는 대규모 프로세스 개선 이니셔티브를 정의하고 같은 생각을 가진 동료와 함께 검토 한 다음, 대중에게 배포 할 수 있도록 경영진 수준의 승인을 요구합니다. 그러나 당신이 확인한 변화에 영향을받을 아주 조용하고 완전히 무시 된 그룹이 있습니다. 그들은 변화가 아직 그들의 삶을 탈선시키지 않았기 때문에 침묵하고 있으며, 그것이 다가오고 있다는 것을 알지 못하며, 라이브로 가기 전에 그들의 의견을 물어볼 필요가 없습니다.
효과적인 변화 전략
변화 자체는 나쁘지 않습니다. 좋은 변화조차도 초기에는 팀의 속도를 늦출 수 있지만, 이는 팀이 완전히 적응 한 후에 보게 될 개선 사항으로 이론적으로 가려진 일시적이고 필요한 장애물입니다. 문제는 변경 사항을 식별하는 방법과이를 적용하는 방법에 있습니다. 다음은 개선 이니셔티브를 성공적으로 성공적으로 수행하는 데 도움이되는 변경 에이전트를위한 몇 가지 지침입니다.
- 빨리 실패하십시오.당신이 할 수있는 가장 현명한 일은 큰 이니셔티브를 여러 개의 작은 이니셔티브로 나누고 작은 부분을 조직에 적용하는 것입니다. 개선의 작은 부분은 롤아웃 비용이 저렴하고, 롤백하기 쉽고, 가치 창출 시간이 훨씬 더 길고, 비용이 훨씬 적으며, 조직 전체에서 더 쉽게 조정을 생성하고 (대화가 훨씬 더 집중되기 때문에) 관련 위험이 훨씬 적습니다. 큰 개량 덩어리는 상자에있는 하나 또는 두 개의 불량 계란에 의해 쉽게 탈선됩니다. 상자가 클수록 나쁜 계란이 하나 이상있을 가능성이 높습니다. 우리가 더 작은 조각에 초점을 맞추고 분리하면 각자의 장점으로 성공하거나 실패 할 수 있습니다.대규모 이니셔티브는 투자 규모로 인해 이니셔티브가 성공해야한다고 생각하고이를 중단 (또는 감속)할지 여부에 대해 객관적으로 생각할 수없는 소유자를 갖는 경향이 있습니다.
- 의학적 사고 방식을 가지십시오. 과정 개선은 수술과 매우 비슷합니다. 부분적으로는 두 경우 모두 전체 절차 동안 기능을 유지해야하는 살아 있고 호흡하는 환자가 있기 때문입니다. 수술은 항상 단계별 과정이며 모니터링은 무언가를 엉망으로 만들 었는지 알려줍니다. 변경 사항은 매우 적지 만 (위험을 최소화하기 위해) 많은 변경이 필요할 수 있습니다. 문제가 발생하면 계속 진행하지 않습니다. 다음 단계를 계속하기 전에이를 분류하고 수정합니다. 한 번에 많은 부분을 변경하려면 제세동기를 가까이 두는 것이 좋습니다.
- 한 번에 1-2 개의 변경 사항을 롤아웃합니다. 음식을 한 입 먹을 때마다 다음 한 입 먹기 전에 처리하는 데 시간이 걸립니다. 우리는 아마도 어린 아이들이 이전 물기를 끝내지 않고 계속 입을 채우면 어떤 일이 일어나는지 보았을 것입니다. 진행이 중단됩니다. 변경 사항을 적용한 다음 팀이 변경 사항을 처리하는 동안 모니터링해야합니다. 질식하고 있습니까? 그들의 눈은 물을 주나요? 그들이 다시 말을 시작하면 다음 물기를 할 준비가 된 것입니다.
- 동의하지 않을 가능성이 가장 높은 사람들과 일찍 그리고 자주 사교하십시오. 당신의 아이디어가 훌륭하다고 생각하지 않고 스스로 추진하는 사람들과의 대화를 피하는 것은 매우 유혹적입니다. 그러나 "빠른 실패"사고 방식의 일부는 어려운 대화를 일찍 시작하여 최소한의 투자를하면서 절실히 죽어야하는 이니셔티브를 신속하게 종료 할 수 있도록하는 것입니다. 논쟁을 할 가능성이 가장 높은 사람들은 절벽에서 당신을 따라갈 가능성이 가장 적습니다. 그들이 멀리 절벽이 있다고 믿는다면, 당신이 할 수있는 가장 현명한 일은 그들이 그것을 믿는 이유를 완전히 이해하고 함께 무엇을 할 것인지 결정하는 것입니다. 절벽을 보지 못하는 대중은 신발을 응시하고 있을지도 모릅니다.
- 채택을 측정하고 추적합니다. 개선 사항을 적용하고 계속 진행할 수는 없습니다. 타임 라인 압력과 위기 관리로 인해 팀이 생존 모드로 전환되기 때문에 팀은 종종 시간이 지남에 따라 퇴보합니다. KPI를 사용하여 채택을 측정하는 방법을 찾아야 팀이 올바른 방식으로 일을 수행 할 책임을지게됩니다. 개발 팀이 스테인드 글라스 창 뒤에 존재하고 기능하기가 너무 쉽기 때문에 성숙도에 대한 가시성이 없습니다. 투명성은 장기적으로 성공적인 개선을 달성하는 데 중요하며 일시적인 개선은 노력할 가치가 없습니다.
결론
진자를 멈추고 사람들이 쉽게 소화 할 수있는 작은 크기의 개선을 주기적으로 시작했다면 어떨까요? 조직의 속도는 훨씬 더 안정적이며 더 행복하고 생산적인 팀을 갖게 될 것입니다. 상당한 투자를 한 후 손에 엉망이 생겼다는 사실을 깨닫지 않고 모든 나쁜 아이디어가 빨리 사라지면 어떨까요? 그런 조직은 멈추지 않을 것입니다. 아마도 그 조직이 당신의 것일 수 있습니까?