교육 개입이 '재능있는'직원에게 편향되어 있습니까?

조직은 최고의 성과를내는 직원에게 교육을 집중해야합니까? 아니면 직원 전체에 교육을 분산시켜야합니까?

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수년에 걸쳐 대부분의 조직은 주로 관리 수준 이상의 최고 성과 직원을위한 전체적이고 사전 예방 적이며 증거 기반 교육 개입에 초점을 맞추고 있음을 알게되었습니다. 조직 내 대부분의 직원에게 제공되는 '일반적'및 '기능적'교육 개입이 있지만 이러한 전통적인 교육 프로그램은 주로 직원에게 정보를 제공하며 수익에 미치는 영향은 거의 측정 및 / 또는 눈에 띄지 않습니다..

대부분의 조직은 '재능있는 직원'에게 시간, 돈, 자원을 투자 할 의사가있는 편견을 갖고있는 반면, 다른 모든 직원을위한 교육 개입 (대부분의 경우 조직 전체 인적 자원의 매우 큰 비율을 차지함) 조직 보고서의 확인 표시로 남아 있습니다.

또한 이러한 일반 교육 프로그램은 대부분 증거 기반이 아니며 조직 내 직원의 성장을 가능하게하는 KSA (지식, 기술 및 태도) 개발에 중점을 두지 않아 궁극적으로 조직의 지속 가능성과 성장을 가져옵니다. VUCA 세계. 많은 경험적 연구에서 대부분의 훈련 개입이 실패한다고 제안한 것은 놀라운 일이 아닙니다!

조직은 직원이 가진 재능이 아니라 빠르게 배우고 변화에 적응할 수있는 능력으로 직원을 판단해야합니다.

다시 질문으로 돌아가십시오. "교육 투자가 모든 직원에게 분산되어야합니까? 아니면 재능있는 직원에게만 집중되어야합니까?"

주어진 진술은 다양한 해석에 열려 있습니다. 따라서 위의 진술에 대한 내 관점을 공유하기 전에 내 주장의 근거가 될 특정 가정을 진술하는 것이 필수적입니다.

가정

a) 재능은 이진법으로 보여서는 안됩니다. 첫 번째 가정 또는 질문은 '왜 조직이 재능이없는 직원을 고용할까요?'입니다. 성명서는 교육 투자가 재능있는 직원에게 초점을 맞춰야하는지 질문합니다. 이는 조직이 유능한 직원을 식별하는 데 도움이되는 역량을 알고 있다는 것을 의미합니까? 그렇다면 왜 대부분의 조직은 전체 인적 자원을 종형 곡선으로 나누고 나중에 그다지 재능이없는 직원도 고용했다는 사실을 알게 될까요? 그렇지 않으면 '재능이없는'직원을 교육하는 데 지출되었을 비용을 절약 할 수 있도록 유능한 직원 만 채용하는 것이 현명하지 않을까요?

조직에 유능한 직원 만있을 때 교육과 관련된 모든 전략은 유능한 직원을위한 교육을 통해 따라 잡기보다는 지속적으로 개선하고 새로운 KSA를 추가하는 것입니다. 이는 조직이 개인을 재능이 있거나 재능이없는 것으로 구분하는 현재 방식을 해체하고 직원을 학습하고 변화에 적응할 수있는 인간으로 볼 때만 가능합니다.

현재의 인재 정의 방식에 따라 임직원의 성과는 다양한 내 · 외부 요인으로 인해 '기대 기준'이하로 내려가 '그다지 재능이없는'직원이 될 수 있습니다. 때로는 직원이 그다지 통제 할 수없는 프로세스, 구조 및 전략의 결함으로 인해 조직이 인재를 잘못 판단했을 수도 있습니다. 따라서 저는 직원이 재능이 있거나 재능이 없다는 바이너리에서 볼 수 없다고 가정합니다.

재능은 재능이 있거나 재능이없는 개인의 수직적 바이너리가 아니라 선형 (수평) 무한 규모의 진보에서 인정되어야합니다. 우리가 역동적 인 세계에 살면서 무한한 선형 적 규모로 재능을 보는 것과 인간이 지속적으로 적응하고 진화해야하는 끊임없이 변화하는 외부 환경을 감안할 때 항상 개선의 여지가 있다는 기본 가정입니다. 따라서 조직은 직원이 가진 재능이 아니라 빠르게 배우고 변화에 적응할 수있는 능력으로 직원을 판단해야합니다.

b) 재능은 작업과 관련하여 측정됩니다. 두 번째 가정은 재능을 특이점으로 볼 수 없지만 작업과 관련하여 고려해야한다는 것입니다. 예를 들어, 개인 또는 직원의 재능은 특정 작업과 관련된 성과 측면에서 측정됩니다. 인간으로서 우리는 우리에게 주어질 수있는 모든 과업에서 동등하게 '재능'을 가질 수 없습니다.

우리는 ' 이 직원 / 개인은 매우 재능이 있다'는 개인 또는 직원에 대한 일반화 된 진술을 여러 번 들었을 것 입니다. 이 진술은 일반화이지만,이 개인이 수행하는 작업 또는 여러 작업 / 역할과 관련이 있습니다. 이는 개인 / 직원이 자신이 맡은 역할을 수행하기에 적합한 KSA를 보유 할 수 있음을 의미 할 수 있지만,이 개인 / 직원이 모든 작업 / 역할에 재능이 있다는 것을 의미하지는 않습니다. 또한 재능있는 사람이 다음 가정에서 설명하는 모든 조건에서 수행 할 필요는 없습니다.

c) 재능있는 개인이 항상 수행 할 동기가있는 것은 아닙니다. 재능과 성능에는 차이가 있습니다. 재능은 단순히 개인이 가진 타고난 적성과 기술로 정의 할 수있는 반면, 성과는 작업을 실행하거나 지식, 기술 및 적성을 사용하는 행위로 정의 할 수 있습니다. 즉, 개인 / 직원은 재능이있을 수 있지만 최선을 다해 자신의 재능을 수행하거나 사용할 필요는 없습니다.

개인이 작업을 수행 / 완료하도록 동기를 부여하거나 강등시킬 수있는 다양한 요인이있을 수 있습니다. 개인 / 직원이 업무를 수행하는 방식은 업무에 대한 동기 부여에 크게 좌우됩니다. 따라서 재능있는 개인 / 직원조차도 작업을 수행 할 동기가 없을 수 있지만 재능이 적은 개인 / 직원이 동일한 작업을 수행하려는 동기가 더 클 수 있음을 의미 할 수 있습니다. 이로 인해 재능이 적은 개인 / 직원이 더 재능있는 개인 / 직원에 비해 더 나은 결과를 얻을 수도 있습니다 (작업의 특성에 따라 다름).

이러한 현상은 심리학 및 조직 행동의 동기 및 집단 행동과 관련된 다양한 이론에 기록되었습니다. 다른 사회 과학자들이 제시 한 동기에 관한 이론은 우리가이 현상을 이해하는 데 도움이되었습니다.

d) 위치 학습과 자기 학습은 불가피하다: 일단 조직이 개인을 고용하면 일반적으로 '행동을 통한 학습'또는 심지어 '상황 별 학습'. 조직이 직무 순환 및 직무 멘토링과 같은 직무 훈련 계획을 의식적으로 계획하지 않은 경우에도 개인이 자기 학습, 탐색, 관찰 및 반성을 통해 지식을 습득 할 수 있습니다.

이 '자기 학습'은 우리 모두가 경험과 관찰을 통해 배우기 때문에 인간에게 기본입니다. 개인으로서 우리가 다양한 기관 (기관으로서의 조직이든 사회이든)의 일부라는 바로 그 사실은 궁극적으로 일부 또는 다른 형태의 학습을 초래할 것입니다.

조직이 개인에게 입장을 제공하면 조직이 동일한 계획을 세우지 않은 경우에도 학습이 이루어집니다. 따라서 우리는 조직이 계획된 훈련 개입을 제공하지 않을 때에도 학습이 이루어질 것이라고 가정 할 수 있습니다.

위에서 언급 한 이러한 가정을 바탕으로 '교육 투자를 모든 직원에게 분배해야합니까? 아니면 재능있는 직원에게만 집중해야합니까?'라는 질문에 대한 나의 대답입니다. 다음과 같다.

훈련 중재의 4 개 그룹

교육 투자가 모든 직원에게 분산되어야하는지 아니면 일부에 집중되어야하는지 결정하는 가장 중요한 요소 중 하나는 교육 개입의 목적, 성격 및 유형에 따라 달라집니다. 광범위하게 교육 중재를 다음과 같은 4 개 그룹으로 분류 할 수 있습니다.

1. 오리엔테이션 및 온 보딩 교육

비전, 사명, 목표, 공식 구조 또는 정체성을 전달하고자하는 대부분의 조직은 모든 직원을 대상으로 오리엔테이션 교육을 실시합니다. 모든 직원을위한 오리엔테이션 교육은 조직이 조직 전체에 표준 규칙과 기대치를 설정하는 데 도움이됩니다. 온 보딩 과정에서 직원이 부서별 교육을받는 과정에서 온 보딩은 오리엔테이션과 약간 다를 수 있으며 이는 부서 및 궁극적으로 조직에 대한 개인 기여를 극대화하는 데 도움이됩니다.

조직은 모든 직원에게 오리엔테이션 및 온 보딩 교육을 제공해야하며 이러한 투자는 조직이 재능이 있다고 생각하는 소수의 직원에게만 수행 될 수 없습니다. 이러한 교육의 성격과 시간은 개인이 고용 된 수준 및 부서와 다를 수 있습니다. 이 교육이 재능있는 사람과 같은 수준 / 기능 / 부서에있는 모든 개인에게 제공되지 않으면 조직 내에서 모든 개인이 환영받지 못할 수있는 전체적으로 건강하지 못한 환경으로 이어질 수도 있습니다.

2. 기술력 개발 훈련

이러한 유형의 교육은 업무 수행에 필요한 기술 수준에 따라 필요합니다. 일반적으로 조직은 기본 기능 및 지원 / 보조 기능 범주에서 직무를 정의합니다. 기본 기능에서 일하는 직원은 이러한 기술을 계속 개발하는 동시에 보조 역할을 맡은 개인이 이러한 기본 기능을 인식하여 더 나은 방식으로 대학을 촉진 할 수 있도록 생산성을 최적화해야합니다. 여기에서 조직은 교육 개입에 집중해야하는 강도와 개인을 선택할 수 있습니다.

3. 소프트 스킬 개발 훈련

모든 조직은 직원의 소프트 스킬에 집중하는 것이 중요합니다. 이는 직장 내에서 동료와 부서, 그리고 고객 및 공급 업체와 같은 기타 관련 이해 관계자와의 조화를 유지하는 데 도움이되기 때문입니다. 많은 조직에서 고객과 직접 접촉하는 직원을 위해 소프트 스킬 개발 교육에 많은 중점을 둡니다. 조직은 모든 직원이 조직에서 일하지 않을 때도, 심지어 프런트 데스크에서 일하지 않는 사람도 조직을 더 큰 사회와 조직 외부의 사람들에게 대표하는 경우에도 조직에 대한 인식을 형성 할 수 있다는 사실을 잊습니다. 종업원.

최근 항공사 업계에서 발생한 항공사 업계의 학대와 때로는 물리적으로 고객을 폭행 한 사례에서 교훈을 얻을 수 있습니다. 따라서 유능한 직원이나 고객과 직접 접촉하는 직원뿐만 아니라 모든 직원에게 소프트 스킬 개발 교육이 필요합니다.

4. 필수 교육

법령에 의거 의무 교육을 실시하고 있으며 개인이 종사하는 업종, 업무, 근무 조건에 따라 모든 임직원에게 대부분 의무 교육을 실시하고 있습니다. 이러한 교육은 주로 임직원의 안전과 웰빙을 보장하기 위해 제공되는 교육입니다. 법에 의해 모든 사람에게 의무적입니다. 필수 교육의 예로는 위험물을 다루거나 위험한 상황에서 일하는 직원이 있습니다.

또 다른 예는 인도에서 운영되는 조직에 대한 의무로서 직장 여성의 성희롱 법 2013에 따라 직장 여성의 성희롱 예방, 보호 및 시정을위한 교육을 제공하는 것입니다. 이러한 경우에도 조직은 재능있는 근로자가 성희롱을 할 수 없다고 가정 할 수 없으며, 조직이 직원이 성희롱을하지 않을 것이라고 가정하더라도, 우리가 지식을 습득 할 수 있으므로 여전히 모든 사람이 교육을 받아야합니다. 그러한 경우를 예방하는 데 역할을 할 수 있도록 성희롱으로 구성된 것.

균등 기회 제공자 및 촉진자: 요즘 많은 조직이 자신이 균등 기회 제공자라는 자부심을 갖고 직원의 다양성과 포용을 찬양하지만이 조직이 정말 균등 한 기회 제공자입니까? 예를 들어, 다양한 조직에서도 여성이 운영 수준에서 대표 될 수 있지만 여전히 유리 천장과 씨름해야하므로 모든 수준, 특히 조직의 상위 수준에서 진정으로 대표적이지 못합니다.

점점 더 많은 조직이 다양한 배경과 능력을 가진 사람들과 함께 훈련을 받아 평등 한 기회를 제공 할뿐만 아니라 개인이 조직의 일부가되면 포용적인 환경과 인프라를 촉진하는 조직이 될 수 있도록해야합니다. 이를 촉진하기 위해 조직은 '좋은 인재'에 대한 정의를 넓히고 이러한 역할에 맞는 역할과 개인을 재정의해야합니다.

교육 요구 평가에 대한 직원의 목표 일치 및 참여

장기적으로 조직과 직원의 목표는 서로 일치해야합니다. 조직은 또한 직원들이 조직의 학습 곡선과 진행 상황에 만족하는지 확인해야합니다. 만약 이것이 일어나지 않는다면, 직원은 조직의 사명을 위해 노력하면서 자신의 목표를 달성 할 수 있도록 다른 조직으로 조직을 떠날 것입니다.

조직이 채택 할 수있는 전략 중 하나는 교육 요구 사항 평가 활동에 직원을 포함시킬 수 있다는 것입니다. 또한이 평가는 지정된 역할을 잘 수행하는 소수의 직원 만이 아닌 모든 직원을 대상으로 수행되어야합니다.

결론: 교육 투자가 분산되어야합니다

결론적으로, 교육 투자는 재능있는 직원들에게만 집중되는 것이 아니라 모든 직원에게 분산되어야합니다. 추가 교육 투자는 비용 측면에서의 투자 일뿐만 아니라 조직과 직원을위한 목표 일치 및 지속적인 개발을 달성하기위한 시간, 에너지 및 의도 측면의 투자로 간주되어야합니다. 조직이 성과에 대한 표준을 설정하더라도 직원은 생산 수단 중 하나로 평가되는 기계가 아니라 인간으로 인식되어야합니다.

학습은 조직의 모든 직원을위한 권리로 간주되어야하며 조직이 각 직원이 가져 오는 고유 한 재능에 집중하는 것도 중요합니다. 따라서 투자 배분은 조직 내에서 직원을 나누는 인재 곡선의 분포에 기반을 두는 것이 아니라 각 직원이 자신의 최대에 기여할 수 있도록 각 직원에게 '공평성'이라는 느낌을 부여하려는 시도로 이루어져야합니다.