Dell의 경쟁 우위 및 전략

Dell의 경쟁 우위 및 전략에 대해 알아 보려면 계속 읽으십시오.

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2013 년 Dell은 세계에서 가장 큰 다국적 기업 목록 인 Fortune의 "Global 500"에서 165 위를 차지했습니다. 설립 이후 꾸준히 성장하여 세계에서 가장 큰 다국적 기업 중 하나가되었습니다. 시장 선두 주자로서 2012 년에 Hewlett Packard와 Lenovo에 이어 3 위로 떨어졌습니다. 10 년.

이 보고서는 Dell의 성공적인 직접 판매 비즈니스 모델, 우수한 공급망 관리 및 초기 경쟁 우위의 기타 출처를 설명합니다. 제조 공장 운영 위치에 대한 Dell의 선택과 아웃소싱 운영에 대한 결정도 논의됩니다.

마지막으로, Dell이 선도적 인 PC 제조업체로서의 부진과 경쟁 우위를 상실한 이유를 설명합니다. 이 보고서는 Dell이 경쟁 우위를 회복하기 위해 취할 수있는 가능한 전략으로 마무리됩니다.

알고 계십니까?

Michael Dell이 컴퓨팅 세계에 처음 진출한 것은 7 살 때 위대한 Steven Wozniak이 디자인 한 첫 번째 컴퓨터 인 Apple II를 소유했을 때였습니다. 이제 Apple은 Dell의 가장 큰 경쟁자 중 하나로 성장했습니다.

정보로 재고 교체

재고를 정보로 대체하는 것은 정보 사용을 통해 재고를 관리하고 줄이는 것을 추구하는 공급망 관리 개념입니다. 핵심은 서비스 수준을 손상시키지 않으면 서 공급과 수요를 충족 할 수있는 적절한 재고량을 보유하는 것입니다.

재고를 정보로 대체하면 린과 민첩한 공급이 가능합니다. 이는 공급과 수요의 변화에 적응할 수있을만큼 여전히 유연성이있는 최소 재고 수준입니다. 이는 비용 절감에 기여합니다.

많은 재고를 보유하면 완충 역할을하며 공급망의 불확실성으로부터 보호 할 수 있습니다. 이는 수요와 공급이 예측하기 어렵고 변동될 수 있기 때문입니다. 그러나 초과 재고는 자산이 아니며 실제로 부채로 간주됩니다. 이러한 불확실성은 사용 가능한 정보가 부족하기 때문에 공급망 비용의 60 %를 차지합니다.

따라서 중요한 정보 (예: 시장 동향, 판매 데이터 등)에 액세스하면 예측 및 계획을 개선 할 수 있습니다. 예를 들어, 3M Canada의 i2 Factory Planner 및 Supply Chain Planner 소프트웨어 솔루션 구현은 보상을 받았습니다. 소프트웨어 솔루션은 수요와 시장의 변화에 대한 귀중한 실시간 정보를 제공합니다. 그 이후로 계획 및 스케줄링 생산성은 20 % 증가하고 재고는 23 % 감소했습니다.

최신 수요 동향으로 공급자를 업데이트하는 인터넷 기반 주문 시스템과 같은 정보의 전략적 사용을 통해 Dell은 수요와 공급 간의 균형을 완벽하게 맞출 수있었습니다. 재고는 업계 최저 수준 인 3 일치로 줄었다.

Dell의 초기 경쟁 우위

다국적 기업인 Dell은 글로벌 전략을 실행하는 데 매우 능숙하여 2000 년대 상반기에는 타의 추종을 불허하는 경쟁 우위를 회사에 제공합니다.

Dell의 초기 경쟁 우위의 원천 중 하나는 유명한 직접 판매 및 주문 제작 방식에 기인합니다. 이 JIT (Just-In-Time) 전략을 통해 업계에서 가장 낮은 재고 수준으로 운영 할 수있었습니다. 초과 재고를 줄인 덕분에 Dell은 전자 산업에서 구성 요소 비용이 매주 1 %까지 하락하므로 상당한 비용 이점이있었습니다. 직접 판매를 통해 Dell은 도매 업체 및 소매 업체와 같은 중개 업체를 우회하여 비용을 더욱 절감 할 수있었습니다. 또한 Dell은 고객 중심적이고 매력적인 것으로 입증 된 맞춤형 옵션을 제공했습니다.

200 개 공급 업체로 구성된 Dell의 글로벌 팀은 다양한 구성 요소에 대한 수요 추세 및 볼륨 기대치와 같은 자동화 된 실시간 정보에 액세스했습니다. 공급 업체 및 직접 판매 모델과의 긴밀한 관계 덕분에 Dell은 수요와 공급의 균형을 현저하게 맞출 수있었습니다.

Dell은 다양한 해외 시장에서 전 세계적으로 사업을 운영하고 있습니다. 국제화에 대한 Dell의 동기 중 하나는 소모품을 확보하고 저렴한 요소에 액세스하는 것이 었습니다. Dell은 전 세계에 제조 공장을두고 낮은 인건비 및 높은 생산성의 인력과 같은 위치 별 이점을 추구합니다. 제조 작업은 또한 구매와 배송 사이의 지연을 최소화하기 위해 중요한 지역 시장과 매우 가깝습니다. Dell이 선택한 위치는 실제로 초기 경쟁 우위로 무장했습니다.

Dell의 글로벌 제조 공장

Dell이 특정 지리적 위치에 제조 공장을 배치 한 이유는 무엇입니까?

Bartlett 및 Beamish (2011)는 다국적 기업이 성공적으로 운영을 국제화하기 위해 충족해야하는 세 가지 조건을 식별합니다. 조건 중 하나는 해외 시장이 지역별 이점을 제공해야한다는 것입니다. Dell은 브라질, 중국, 인도, 아일랜드, 말레이시아 및 폴란드에서 이러한 이점을 제공하는 제조 공장을 운영하고 있습니다.

몇 가지 장점은 인건비가 낮고 인력이 매우 생산적이라는 것입니다. 예를 들어 말레이시아의 인건비는 인근 싱가포르보다 낮지 만 노동의 질은 비교적 높은 수준입니다. Dell은 말레이시아에 제조 사업을 설립했을 때 말레이시아 정부가 투자 유치를위한 이니셔티브로 5 년 동안 100 % 면세를 받았습니다.

다음 장점은 중요한 시장과의 근접성입니다. Dell은보다 나은 시장 접근성, 낮은 배송 비용 및 향상된 배송 대응을 위해 제조 공장을 이러한 지역 시장에 가깝게 배치하기로 결정했습니다. 인도에서 Dell의 성공은 인도에 제조 공장을 두어 배송 시간을 50 % 단축하고 매출을 획기적으로 향상 시켰기 때문입니다. 과거에는 인도의 고객이 말레이시아에서 제조 된 컴퓨터를 구입하려면 최대 한 달을 기다려야했습니다.

그러나 이러한 위치 선택에 단점이없는 것은 아닙니다. 미국 이외의 지역에서 제조 시설을 찾는 데는 몇 가지 단점이 있습니다. Bartlett & Beamish (2011)는 이러한 단점 중 두 가지로 외국인의 거리와 책임을 확인했습니다. 일반적으로 국내 시장과의 거리가 멀수록 작업을 수행하기가 더 어려워집니다.

자세히 설명하자면 Dell의 글로벌 공급망에 영향을 미칠 수있는 문화, 신념, 언어, 정치 환경 및 인프라에 차이가있을 수 있습니다. 지리적 거리로 인해 제조 작업을 제어하기가 더욱 어려워집니다. 2007 년 2 월, Toyota의 주요 공급 업체 중 하나 인 Aisin Seiki의 한 공장에서 대규모 화재가 발생했습니다. 위기로 인해 Toyota는 70,000 대의 차량을 잃고 1,600 억 엔의 매출을 올렸습니다. 그러나 유사한 문화, 신념 및 제조 작업의 근접성으로 인해 현지 기업의 도움으로 복구 노력이 엄청나게 빨랐습니다. 그러한 사고가 Dell의 글로벌 제조 공장에서 발생하여 공급망에 장애를 유발한다면 그 결과는 재앙이 될 것입니다. 외국의 거리와 책임 때문에 회복도 어려울 것입니다.

아웃소싱 제조

PC 부품 제조를 아웃소싱하는 주된 이유 중 하나는 스스로 생산할 필요없이 좋은 부품과 공급 업체를 선택할 수 있기 때문입니다. Michael Dell은 인터뷰에서 이렇게 말했습니다. 20의 중 가장 좋은 것을 선택?” Dell의 전략은 자체 구성 요소를 제조하는 대신 글로벌 공급 업체 네트워크와 좋은 관계를 구축하는 것이 었습니다.

아웃소싱을 통해 Dell은 효율적인 공급망 관리, 고객 서비스, 신제품 연구 및 개발 등과 같은 자체 역량에 집중할 수 있습니다.

Dell의 전 부사장 인 Louise O'Brien은 Dell의 주요 사업이 개인용 컴퓨터이며 생산 능력을 포기해서는 안된다고 강조했습니다. Dell을 합병 한 이래로 부품 제조를 아웃소싱 해 왔지만 최종 어셈블리 자체는 아닙니다. Dell은 의도하지 않은 경쟁 업체의 생성을 방지하기 위해 제조 작업을 완전히 아웃소싱하기를 원하지 않습니다. 아웃소싱은 종종 복제하기 쉽고 그것이 제공하는 경쟁 우위는 지속 가능하지 않다고 설명됩니다. 아웃소싱은 Dell이 달성하고자하는 다른 공급망 활동과 분리 된 경우에만 가능합니다.

Dell이 세계 최고의 PC 제조업체로 선정 된 방법

델의 초점이었던 데스크탑 컴퓨터는 2000 년대 후반 휴대용 컴퓨터와 같은 대체 제품에 의해 추월당했습니다. Dell의 제조 및 직접 판매 모델은 휴대용 PC 시장에 적합하지 않았습니다. 소비자는 소매점에서 노트북을 구입하는 것을 선호하므로 디자인을보고 느낄 수 있습니다. 더욱이 경쟁자들은 구조 조정 노력을 시작하고 비즈니스 모델을 크게 개선했습니다. 데스크탑 PC의 하락은 Dell이 세계 최고의 PC 제조업체로서 순위를 잃은 주된 이유 중 하나였습니다.

Hewlett-Packard, Apple, Acer 및 Lenovo와 같은 Dell의 주요 경쟁 업체는 지식 시대의 전 세계적인 혁신과 학습에 더 많은 초점을 맞추 었습니다. 경쟁 우위의 원천으로서의 지식을 통해 이러한 다국적 기업은 시장 점유율에서 Dell을 능가 할 수있었습니다. 그들은 제조 작업을 완전히 아웃소싱했기 때문에 그렇게 할 수있었습니다. 그러나 Dell은 구성 요소 만 아웃소싱하기로 결정하고 최종 조립품을 완전히 제어하기를 원했습니다. 부활 한 경쟁자의 주목할만한 예는 iMac 및 MacBook Pro와 같은 혁신 카탈로그로 2006 년 Dell의 시가 총액을 능가한 Apple입니다.

경쟁사의 교차 협력 노력과 해외 시장 진출로 인해 Dell의 순위가 하락했습니다. 예를 들어 2005 년 5 월 Lenovo의 IBM PC 사업부 인수는 Dell을 비롯한 전 세계 PC 제조업체에 큰 영향을 미쳤습니다. Lenovo는 하룻밤 사이에 세계에서 세 번째로 큰 개인 컴퓨팅 회사가되어 중국을 넘어 해외 시장에 진출했습니다.

지속적인 경쟁 우위를위한 전략

Dell이 시장 점유율 손실을 해결하기 위해 취한 전략과 조치는 많았습니다. 예를 들어 소매 채널을 통해 판매하고 노트북과 넷북을 출시하여 직접 판매에 대한 의존도를 줄였습니다.

Bartlett 및 Beamish (2011)는 다국적 기업이 도전에 대응하고, 전 세계 지배권을 방어하고, 글로벌 리더에 도전하고, 국내 틈새 시장을 보호하는 데 사용할 수있는 세 가지 유형의 전략적 접근 방식을 설명합니다.

경쟁이 치열한 PC 시장에서 Dell은 소매 채널을 통한 판매 및 경쟁사의 신제품을 따라 잡는 것과 같은 새로운 기능을 개발해야했습니다. 그러나 그렇게하면 핵심 역량이 약화되었습니다. 대신 Dell은 새로운 기능을 개발하는 대신 기존 기능을 방어하고 강화해야합니다.

Dell은 고객 서비스를 개선하기위한 추가 조치를 취함으로써 그렇게 할 수 있습니다. 예를 들어 2013 년 4 월에는 고객을위한 개인화 된 원격 서비스를 제공하는 고객을위한 컨시어지 서비스를 도입했습니다. 소매 채널을 통해 판매를 개선하는 방법을 찾는 대신 Dell은 소셜 미디어를 사용하여 직접 판매 모델을 향상시킬 수 있습니다.

Dell은 다양한 사용자 정의 기능을 제공하는 직접 판매 모델로 유명합니다. 이 강점을 활용하여 고객에게 더 많은 맞춤형 옵션을 온라인으로 제공함으로써이 틈새 시장을 더 깊이 파고들 수 있습니다. 예를 들어, 2006 년 Dell이 Alienware를 인수함으로써 수익성은 높지만 틈새 PC 게임 시장에 진출 할 수있었습니다. PC Gaming Alliance는 PC 게임 산업이 2012 년에 68 억 달러의 기록적인 매출을 기록했다고보고했습니다.

Dell은 국내 틈새 시장을 보호하고 경쟁 업체의 글로벌 이점을 방어하기 위해 노력할 수 있습니다. 현지 요구에 부응하여 Dell은 소비자의 취향에 맞게 개인용 컴퓨터를 재구성 할 수 있습니다.

경쟁 업체의 이점을 상쇄하기 위해 Dell은 변경 및 지원을위한 로비와 같은 방어 전략을 사용할 수 있습니다. 2007 년 Dell은 PC 세금을 줄이기 위해 인도 정부를 위해 로비했습니다. 마지막으로 다른 글로벌 다국적 기업과의 합병 또는 합작 투자를 할 수도 있습니다. 예를 들어, 경쟁 업체 중 하나 인 EMC와 파트너십을 체결하여 10 억 달러 이상의 미드 레인지 및 엔트리 레벨 스토리지 제품을 판매했습니다.

결론

개인용 컴퓨터 산업에 대한 예측은 어둡고 IDC는 개인용 컴퓨터의 판매가 적어도 2017 년까지 감소 할 것으로 예상하고 있습니다. 스마트 폰 및 태블릿과 같은 신제품의 출현은 PC를 가리고 있습니다.

Dell의 비즈니스에 미치는 영향은 크며 Dell이 경쟁 우위를 회복하는 것이 더욱 중요해졌습니다. Dell은 급격한 기술 변화와 경쟁 업체의 진화하는 전략을 따라 잡는 엄청난 임무를 수행하고 있습니다.

Dell은 직접 판매 모델과 전통적인 비즈니스 전략에 의존하기 때문에 지속적인 경쟁 우위를 확보 할 수 없었습니다. 경쟁사와 마찬가지로 학습과 혁신에 더 많은 노력을 투자해야합니다. 또한 지역 요구에 대응하고 다른 초국적 전략을 채택하는 것과 같은 글로벌 전략을 발전시켜야합니다.

PC 산업에서 Dell의 흥망 성쇠는 끊임없는 변화에 따른 지속적인 경쟁 우위가 회사의 미래를 위해 중요하다는 중요한 메시지와 알림을 전달했습니다.

참고 문헌

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Restoreing Dell 's Competitive Advantage', pp 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Cross-Border Management의 텍스트, 사례 및 읽기, Cengage Learning, Melbourne