Zara의 사업 운영 및 전략 : 그들이 일하는 방법과 이유

Inditex 소매 업체의 비즈니스 운영 분석

Inditex (Zara)는 한때 세계 최대의 의류 제조업체였습니다. 1974 년 Amancio Ortega Gaona의 매우 겸손한 의류 매장으로 시작된 Inditex는 수년간 꾸준히 성장해 왔습니다. 2019 년 Inditex는 85 개 국가의 6,300 개 매장을 통해 연간 8 억 4 천만 개 이상의 의류를 제조했습니다. 2020 년에는 COVID-19 전염병으로 인해 매장의 16 %를 폐쇄했지만 한동안 연간 500 개의 매장을 추가했습니다.

2014 년 인터뷰에서 Inditex 대변인은 지속 가능성에 대한 Inditex의 놀라운 확장과 우려를 언급했습니다.

실제로 Inditex 제품 및 디자인에 대한 수요는 Inditex의 확장을 촉진하고 있습니다. 하지만 무엇이 Inditex 제품에 대한 수요를 촉진하고 있습니까?

단일 사업 운영이 Inditex의 성공을 설명하지는 않지만 Inditex의 대규모 확장을 촉진하는 수요 증가에 가장 필수적인 것은 비 정통적인 수직 통합 및 공급망 관리에 있습니다. 그러나 다시, Inditex는 소매 의류 산업에서 돋보일 수 있도록 한 가지 이상을 다르게 수행합니다. 이 백서에서는 수직 통합, 공급망 관리, 비교 우위 및 경쟁, 핵심 성공 요인, 전략 및 철학을 포함하여 Inditex의 성공에 필수적인 운영을 분석합니다.

사명

"Zara는 비즈니스 모델을 통해 사회와 우리가 상호 작용하는 환경의 지속 가능한 발전에 기여하는 것을 목표로합니다." 흥미롭게도 Zara (Inditex)의 사명 선언문은 직간접 적으로 의류에 대해 언급하지 않습니다. 대신 Zara의 세 가지 두드러진 구성 요소 인 비즈니스 모델, 환경 및 사회 전반을 소개합니다. 전자는 Zara의 독특한 전략에 호소합니다. 후자의 두 가지 요소는 환경 적 지속 가능성 (제품 설계 및 유통의 다양한 이니셔티브에 의해 입증 됨)과 지속 가능한 사회에 대한 Zara의 매력을 강조합니다.

지속 가능한 사회

상대적으로 변동이 심한 스페인 북부에서 잉태 되었기 때문에 아마도 사명 선언문에 포함 된 "지속 가능한 사회"부분은 평온, 통합 및 일반 복지에 대한 열망을 암시합니다. Zara가 접촉하는 사회에서 더 큰 일반 복지를 창출하는 데 성공했는지 여부는 말할 수 없지만 많은 사회에 영향을 미친다고 말할 수 있습니다. 중국에서 미국, 유럽, 브라질에 이르기까지 Zara는 매우 다른 문화에 도달합니다. 이러한 시장에서 Zara의 성공과 각 거래가 자발적으로 이루어지고 있음을 감안할 때 Zara는 적어도 많은 사람들이 만족할만한 가격에 제품을 제공했다고 말할 수 있습니다. 이것이 일반 복지를 증가시키는 지 여부는 말하기 어렵습니다.

환경 친화적

환경 지속 가능성에 대한 Zara의 약속은 쉽게 확인할 수 있습니다. Zara의 공식 웹 사이트에 따르면 모든 Zara 매장은 최근 평균 20 %의 전기 소비량을 절감했습니다. 가구 및 장식, 유기농 제조 공정 및 바이오 디젤 연료의 재활용 노력은 모두 Zara의 친환경 이미지에 기여합니다. 아래 차트 1에서 Zara의 환경 의식 철학이 폐기물 관리에서 잘 드러나는 것을 볼 수 있습니다. Zara가 생산하는 의류 (파란색)의 수는 2008 년 이후 꾸준히 증가했지만 산업 폐기물 (녹색)은 감소하거나 매우 낮은 수준을 유지하고 있습니다.

요컨대 Zara의 사명 선언문은 기업의 정서를 반영합니다. 그리고 지속 가능성과 관련된 비용 절감 전략을 강조합니다. 그러나 Zara의 사명 선언문에는 고객이 비즈니스 맥락에서 사명을 이해하는 데 도움이되는 중요한 연결을 포함하지 않는 전체적인 접근 방식이 없습니다. 의류 제조업체이자 소매업 체인 Zara가 지속 가능성을 위해 노력하는 방법에 대한 더 많은 요소를 포함하는 것이 적절한 순서입니다.

2 + 1 전략적 운영 접근 방식

Zara의 사명은 독자에게 Zara가 무엇인지, Zara를 나머지와 구별하는 지에 대한 이해를 거의 제공하지 않는 것입니다. 이러한 요소는 Zara의 전체 비즈니스 전략으로 통칭 될 수 있습니다. Zara의 독특한 전략은 두 가지 핵심 요소로 구성됩니다.

수직적 통합

첫째, Zara는 수직으로 통합됩니다. 디자인, 생산, 선적, 디스플레이, 판촉, 판매 및 피드백 자체를 관리하고 아웃소싱에만 의존합니다. 이러한 수직적 통합 접근 방식은 Zara가 작동 방식에 대한 많은 제어권을 제공합니다. 차례로 Zara는이 제어를 정확한 데이터 수집 및 예측, 원활한 수정 및 제품의 안정적인 품질에 활용합니다. 수직 통합은 또한 설계, 제조, 운송 등 Zara 제품주기의 단계 사이에보다 유동적 인 커뮤니케이션을 가능하게합니다. 이것은 일종의 제어 이점의 일부인 Zara는 효율적인 공급망을 만드는 능력에서 뚜렷한 이점을 가지고 있습니다.

물류 트레이드 오프

그러나 수직 통합 전략에는 비용이 듭니다. 경쟁자는 더 적은 비용과 더 큰 생산 보장으로 해외 공장 공간을 미리 예약 할 수 있습니다. Zara는 비용이 더 많이 드는 유럽에서 대부분의 제품을 제조합니다.

그러나 Zara 판매의 압도적 다수는 유럽에서 이루어집니다. Zara의 공식 웹 사이트에 따르면 지역별 매출은 유럽이 66 %, 아시아가 20 %, 미국이 14 %를 차지했습니다. 아시아로 아웃소싱하려면 가장 큰 시장으로 돌아가는 비용이 많이 드는 운송 비용이 필요합니다. 따라서 Zara는 제조를 집에서 유지함으로써이 비용을 우회합니다. 다른 많은 의류 소매 업체는 아시아의 값싼 제조 노동력에 크게 의존하기 때문에 복제 할 수 없습니다.

제조 프로세스를 관리 센터와 가깝게 유지하여 디자인 및 제조를 제어하면 의류의 품질이 향상되고 조작이 쉬워집니다. 유럽 ​​노동자들은 더 숙련 될뿐만 아니라 유럽 자본 장비는 더 정확합니다. 더 나은 자본 장비와 더 능숙한 직원의 합류로 더 높은 품질의 의류가 탄생합니다. 더욱이 수직적 통합과 제조업을 시장에 가깝게 배치함으로써 Zara는 설계를 조작하고 새로운 설계를 매우 신속하게 제작하여 Zara의 두 번째로 중요한 전략을 도입 할 수 있습니다.

제품 교체주기

Zara는 유럽에서 제품을 제조하기 때문에 다양한 스타일에 대한 역동적 인 요구를 수용하기 위해 매우 빠르게 디자인을 변경할 수 있습니다. 이는 업계에서 유례없는 Zara의 번개처럼 빠른 제품 교체와 밀접한 관련이 있습니다. 빠른 제품 교체는 Zara에게 두 가지 일을합니다. 첫째, Zara는 소비자의 요구에 빠르게 적응하여 의미있는 방식으로 수요에 맞춰 조정할 수 있습니다. 둘째, 오늘 당신의 마음에 드는 특정 제품이나 디자인이 내일 다른 것으로 대체 될 수 있기 때문에 고객이 적시에 구매하도록 권장합니다.

제품의 품질

"Zara에서는 모든 구매가 충동 구매입니다. 옷을 사랑해서가 아니라 며칠 안에 사라질 가능성이 있기 때문에 구매하는 것입니다." (Suzy Hansen 2012)이 인용문은 Zara의 재고 부족 전략 (다음에 논의 될 예정)과 빠른 제품 교체주기를 강조하지만 Zara가 만들어 낸 경험에 대한 표시를 놓칠 수 있습니다. 아마도 충동적인 구매는 Zara 매장에서 흔히 볼 수있는 것이며 아마도 Zara는 그러한 환경을 만들고 싶어 할 것입니다. 그러나 고객은 더 많은 Zara 제품을 위해 계속 방문합니다. 따라서 감정은 일반적으로 고객이 행복하다는 것을 나타내므로이 진술은 비현실적 일 수 있습니다. 많은 사람들이 Zara 제품의 품질이 Armani, Gucci 또는 Prada와 같이 비슷하지만 훨씬 더 비싼 제품을 제공하는 다른 제품에 비해 상당히 좋다고보고합니다. 그리고 우리가 일찍 탐구하면서그 주장을 뒷받침하는 수직적으로 통합 된 증거가있을 수 있습니다.

낮은 재고 전략

계속해서 수직 통합 및 제품 교체는 소매 패션에 대한 Zara의 전략적이고 매우 독특한 접근 방식 중 두 가지를 강조하지만 언급 할만한 다른 많은 전략이 있습니다. 고객이 "지금이 제품을 구매해야합니다!"라고 생각하게 만드는 빠른 제품 교체 및 회전율과 관련이있을 수 있습니다. Zara의 인위적으로 재고가 적은 환경입니다. 재고가 적 으면 고객에게 긴박감을 불러 일으키는 아이디어입니다. 그들은 이렇게 생각합니다.“이 드레스가 두 개 밖에 남지 않았기 때문에이 드레스를 사는 것이 더 좋았습니다!” 또는 제품이 품절되어 고객이 새로운 배송을 기다려야 할 때 진정으로 원하는 것을 기다리고 있다고 생각합니다. 이것은 심리적 계략과 비슷하지만 재고가 적기 때문에 Zara는 가격 인하 이벤트 ("판매")의 수를 줄일 수 있습니다.

증가 된 여백 및 심리적 루즈

매출 감소는 마진 증가로 이어집니다. 위의 차트 3에서 Zara가 할인 된 제품의 수량은 다른 소매 업체와 비교해 볼 수 있습니다. 초과 재고를 제거하기 위해 제품을 할인하는 경우 고객은 향후 할인을 찾아 구매를 지연시킬 수 있습니다. 따라서 Zara는 판매하는 제품의 마진을 늘리는 동시에 심리적 도구 목록에 추가합니다. 하지만이 다단계 심리 게임이 실제로 수익성을 증가시킬까요? 최근 데이터에 따르면 대답은 '예'입니다. Zara는 재고를 제한하지만 이익을 희생하지는 않습니다. 차트 4에서 2003 년과 2007 년 사이에 4 개의 주요 의류 소매 업체에 대한 총 매출이 수십억 달러로 표시됩니다. 차트 5에서 가장 큰 경쟁자 인 Zara와 Gap의 동일한 기간 동안 수익을 볼 수 있습니다.

Gap은 Zara보다 더 많은 의류를 계속 판매하고 있습니다. 그러나 수익성 비교에서 Zara가 결정적인 승자 인 것으로 보입니다.

주요 성공 요인

수직 통합은 Zara의 많은 주변 전략을 가능하게하기 때문에 Zara의 성공에 가장 근본적인 것처럼 보입니다. 예를 들어 신속한 제품 교체주기는 수직적 통합과 밀접한 관련이 있습니다. 공급망 단위 간의 긴밀한 의사 소통 없이는 신속한 제품 교체주기가 불가능합니다. 이를 통해 신속한 제품 교체주기 자체가 다른 전략을 가능하게합니다.

독점 소프트웨어 및 설계 흐름

Zara는 독점 소프트웨어를 사용하여 전 세계 수백 개 매장의 패션 트렌드를 분석합니다. 이 독점 소프트웨어는 특별히 훈련 된 전문 인력을 기반으로하고 있으며, 어떤 제품을 어떤 수량으로 어디서 구매하는지 실시간으로 카탈로그를 작성하여 Zara의 신속한 제품 교체주기를 활용합니다. 이를 통해 Zara는 최신 패션 트렌드를 실현할 수 있습니다. 흥미롭게도 Zara는 다른 누구보다 더 많은 매장에서 더 많은 디자인을 샘플링하기 때문에 종종 어떤 디자인을 두 배로 줄여야하고 어떤 디자인을 경쟁사보다 훨씬 먼저 죽게해야하는지 알고 있습니다. 이러한 방식으로 Zara는 설계, 제조, 운송에서 고객으로의 일반적인 흐름을 역전시킴으로써 자신을 차별화합니다. 대신 고객을 최우선으로 생각합니다.

전략 간의 시너지 효과

Zara가 제품을 구매하기 전에 샘플을 얻을 수 있다는 생각은 Zara의 재고 부족 전략과도 관련이 있습니다. 신속한 제품 교체를 통해 Zara는 다양한 디자인을 샘플링 할 수 있습니다. 그러나 재고가 적기 때문에 Zara는 낭비없이 이렇게 할 수 있습니다. 다른 소매 업체가 1) 수직으로 통합하여 제조를 시장에 더 가깝게 가져오고 2) 재고를 줄이지 않고 Zara의 접근 방식을 시도한다면 제조 및 운송 비용이 합산되고 초과 재고가 마진을 감소시켜 수익성 손실을 경험할 가능성이 높습니다. Zara의 제품 소개 횟수에 일정 범위를 제공하기 위해 H & M과 Gap은 매년 약 11,000 개의 신제품을 Zara에서 소개하는 것과 비교하여 연간 2,000-4,000 개의 신제품을 소개합니다. 또한 Zara의 평균 재고 보유는 H & M의 52 일, Cortefiel의 94 일에 비해 6 일입니다.

Zara의 개별 전략 간의 시너지 효과로 인해 경쟁자가 모방하기가 어렵습니다. Gap 및 Gucci와 같은 기존 경쟁 업체는 Zara를 성공적으로 모방하기 위해 완전히 재창조해야합니다. Zara의 전략을 복제하는 데는 신참 만이 진짜 기회가있는 것 같습니다. 그럼에도 불구하고 Zara의 규모는 이러한 신생 기업 중 상당수가 경쟁에서 벗어나고 다른 많은 기업이 Zara의 영역으로 확장되는 것을 방지합니다.

위치 전략

Zara의 고품격 저가격 만트라에 따라 Zara의 위치 전략은 웅장 함이 부족하지 않습니다. “명품 브랜드의 소매 전략은 Zara와 같은 브랜드에서 멀리 떨어져있는 것입니다. Zara의 전략은 가능한 한 그들과 가까워지는 것입니다.”(Suzy Hansen 2012). Zara가 명품 브랜드와 성공적으로 경쟁하려면 먼저 고객이 명품 브랜드임을 인식해야합니다. Zara의 위치 전략은 이와 관련하여 성공으로 인정받을 수 있습니다. Zara의 전략은 모든 소매점에서 고급 패션을 프로젝션하고 명품 브랜드 경쟁자 바로 옆에서 그렇게하는 것입니다. 예를 들어, 이스탄불 Zara에서는 "까르띠에, 에르메스, 샤넬에서 한 거리 떨어진 곳에있을 수 있습니다"라는 세 가지 매우 비싼 브랜드가 있습니다 (Suzy Hansen 2012). 자라도 자신을 구별하는 것을 좋아합니다.San Antonio el Real과 같은 독특한 환경에 매장을 설립하여^일 Salamanaca의 세기 수도원; 스페인 엘체의 역사적인 영화관; 그리고 뉴욕의 666 Fifth Avenue. 후자의 비용은 3 억 2,400 만 달러로 맨해튼에서 지금까지 판매 된 부동산 중 가장 비싼 것입니다 (Suzy Hansen 2012).

Zara는 위치 전략을 통해 원하는 이미지를 투사하기 위해 극도의 비용을 피하지 않지만 광고를하지 않습니다. Zara의 광고는 구매 한 품목을 처리하는 데 사용되는 소매점 가방의 카탈로그와 로고로 제한됩니다. 이것은 사업 운영과는 관련성이 많지 않을 수 있지만 Zara의 광고를 분석하면 Zara의 전반적인 철학과 전략적 접근 방식을 어느 정도 이해할 수 있습니다. 특히 Zara가 매우 정교한 심리적 도구를 활용하여 수익을 늘리는 방법.

아마도 Zara의 광고 부족은 절약을 피하고 품질, 고급 스러움 및 품위의 분위기를 조성하려는 욕구를 반영합니다. 보다 구체적으로 Zara는 더 높은 품질과 명성으로 더 많은 비용을 식별하는 자연스러운 인간 심리학에 대응할 수 있습니다. 그들의 제품은 명품 경쟁자보다 저렴하지만, 고객이 품격 있고 명품 등급으로 제품을 얻는 것처럼 느끼기를 원합니다. 마지막으로 Zara는 부동산 투자에있어서 거창한만큼 똑같이 선택적입니다. Zara는 제품에 대한 강력한 수요를 약속하는 시장만을 고려합니다. 시장 진입 전 고려 사항에는 지방세, 정치적 조건, 관세, 현지 경쟁자, 수요, 위치, 규제 및 공급망이 포함됩니다.

트레이드 오프

Zara는 실제로 많은 경쟁사보다 우위에 있으며 독특한 방식으로 소매 패션에 접근합니다. 그러나 일부 전략에는 단점이 있습니다. 예를 들어 재고가 적 으면 제품에 대한 높은 수요를 수용하지 못합니다. Zara는 제조량을 늘려 수요에 빠르게 대응하고 있지만 단기간에 높은 수요를 충족시킬 수는 없습니다. 때로는 다양한 패션 아이템에 대한 높은 수요가 매우 빠르게 감소합니다. Zara에서 그러한 포물선 적 수요는 종종 이익 손실을 초래합니다.

높은 제품 교체도 위험을 수반합니다. 여러 제품 오퍼링이 추세를 결정하고 수요에 맞게 설계를 조정하는 데 유용 할 수 있지만 때로는 제품이 서로를 잠식 할 수 있습니다. 다시 말해서, 신제품을 소개하는 것은 그렇지 않으면 잘했을 다른 제품의 성공을 제한 할 수 있습니다.

위험을 줄이는 방법

Zara에게 그들의 전략은 꽤 성공적이었습니다. 그러나 위에서 설명한 위험을 줄이기 위해 Zara는 포물선 수요를 예측하는 새로운 기술을 고려할 수 있습니다. 예를 들어, 동일한 계절주기 동안 유사한 제품과 비교하여 다양한 제품의 판매율을 결합하는 알고리즘은 Zara가 최대 수요에 도달하기 전에 제조를 조정할 수 있도록 경고를 생성 할 수 있습니다. 일종의 사전 예방 적 방식으로 Zara에서 이미 구현 된 기술을 확장하여 예비 데이터 포인트를 연결하고 예측을 제공 할 수 있습니다.

또한 Zara의 수직 통합 접근 방식은 시장에 가까운 제조, 설계 및 공급망을 집중시키는 데 효과적입니다. 그러나 Zara가 국제적으로 성장함에 따라보다 정교한 유통 센터에 대한 필요성이 극적으로 증가 할 것입니다. 그들은 그렇게 할 수있는 전략적 이점 중 일부를 잃을 것이라는 전망과 함께 시장 확장의 이점을 평가해야합니다. Zara는 스페인에 대형 유통 센터가 하나뿐이므로 단기간에 전 세계에 더 많은 유통 센터가 필요할 것입니다. 특히 매년 500 개 매장의 비율로 계속 확장한다면 더욱 그렇습니다.

결론

Zara의 설립자 Amancio Ortega Gaona는 그의 은둔 성격과 언론 매체에 대한 혐오로 유명합니다. 그는 자신이하는 일과 그가 길러온 회사에 자부심을 가지고 있습니다. 그리고 Zara의 성공에서 Gaona는 세계에서 세 번째로 부유 한 사람이되었습니다. 하지만 가오 나는 겸손합니다. 어떤면에서 Gaona의 성격은 Zara의 접근 방식에 반영됩니다. 그것은 일을 다르게하고 그것 때문에 매우 성공적이었습니다. 그러나 Zara는 다른 소매 업체와 같은 방식으로 반응하지 않습니다. 전략을 신중하게 고려하고 장기적인 접근 방식을 취합니다.

확실히 Zara는 흥미로운 전략과 비즈니스 운영에 대한 아름다운 사례 분석을 제공하고 후자가 광범위한 성공에 얼마나 중요한지 설명합니다.

참고 문헌

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