누군가를 해고하는 방법

브렛 라이더

누군가를 어떻게 해고해야합니까?

직원에 대한 직접적인 책임이있는 직위에있는 사람은 개인의 고용을 해고해야 할 때가 올 수 있습니다. 분명히 정리해 고가 필요한 재정적 상황이 그러한 시나리오 중 하나이지만,이 논의의 초점은 아닙니다. 대신,이 기사는 성능이 만족스럽지 않은 사람을 해고하는 방법을 대상으로합니다.

여기에있는 정보는 "의지"직원이있는 감독 및 관리 직책에서 약 20 년을 기반으로합니다. 저는 인적 자원이나 법률 전문가는 아니지만 경험을 바탕으로 말합니다. 저는 성실한 관리자가 직원 해고를 결정할 때 따라야하는 단계에 대한 개요를 제공하는 것을 목표로합니다.

누군가를 해고하기 전에해야 할 일

누군가를 해고하는 방법에 대한 권장 단계별 프로세스를 시작하기 전에 여기에서 몇 가지 기본 아이디어에 대해 논의 해 보겠습니다.

법을 아십시오. 첫째, 직원을 고용, 평가 및 해고하는 방법에 영향을 미치는 연방 및 주별 법률을 이해하는 것이 중요합니다. 이러한 이유로 고용 종료의 마지막 단계를 수행하기 전에 인사 부서와상의하는 것이 중요 할 수 있습니다.
귀사의 정책을 숙지하십시오. 법률을 준수하는 것 외에도 회사의 서면 고용 / 해고 정책을 알고 따르는 것도 중요합니다. 고용주는 직원이 충족해야하는 표준 유형이 있으며 직원이이를 알고 있음을 보여줄 수 있어야합니다. 이들 중 일부는 출석 요구 사항과 같은 일반적인 것일 수 있으며 다른 일부는 주어진 직책에 따라 다를 수 있습니다.

기업은 또한 표준이 일관되게 적용된다는 것을 보여줄 수 있어야합니다. 예를 들어, 한 직원이 과도한 결근으로 징계 조치를받지 못했지만 다른 직원이 같은 행동으로 해고되면 편애의 분명한 증거가 있기 때문에 문제가 발생할 수 있습니다.
직원 평가 기록을보십시오. 또한 정기적 인 직원 평가도 중요합니다. 예를 들어, 반기 또는 연간 평가는 모든 직원이 평가를 받고 피드백을 받고 있음을 보여주고 자신의 위치를 알 수있는 기회를 제공하는 데 매우 유용 할 수 있습니다. 물론 평가가있는 경우 성능 문제를 기록해야합니다. 고용이 종료되고 평가 및 기타 문서 검토에서 이전 성과 문제가없는 것으로 나타나면 소송 사례가 더 강력합니다.
적절한 문서화 관행을 이해합니다. 또 다른 중요한 점은 직원 해고로 인한 잠재적 소송으로부터 회사 또는 비즈니스를 보호하기 위해 해고로 이어지는 프로세스를 문서화해야한다는 것입니다. 기록은 직원이 자신의 기대치와 이행 된 상담 또는 시정 조치를 알고 있음을 명확하게 보여야합니다. 이상적으로는 이러한 기대를 충족하지 못할 경우 가능한 결과도 알 수 있습니다.

프로세스 문서화와 관련하여 수행하는 많은 조치는 회사를 보호 할뿐만 아니라 직원에 대한 공정한 대우를 보장하는 좋은 관행이기도합니다.

누군가를 해고하는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 직원은 자신의 성과가 용납 될 수없는 경우,이를 개선하는 방법 및 해고가 발생하기 전에 잠재적 인 결과를 알아야합니다. 가능한 경우 상황을 구출 할 기회가 있어야합니다.

모든 직원에 대한 문서도 중요합니다. 회사 기록을 검토하면 모든 직원이 필요에 따라 평가, 개선 계획 등을 가지고 있음을 보여야합니다. 이것은 아무도 뽑히지 않았 음을 보여줍니다.

디 틸

직원 해고 단계

누군가를 해고 할 때 따라야 할 단계는 귀하의 주 및 회사 정책에 따라 결정됩니다. 많은 기업이 운영에 중요한 성능 기대치를 파악하여 충족하지 못할 경우 즉시 종료 될 수 있습니다. 예를 들어, 권총을 들고 출근하거나 싸우는 등 그 자리에서 발사 될 수 있습니다. 이 경우 아래 단계 중 많은 부분이 실제로 적용되지 않습니다. 그러나 성능이 만족스럽지 않은 일반적인 상황에서는 다음과 같은 일반적인 프로세스가 효과적이어야합니다.

1. 직원이 직무 기대치를인지하고 있는지 확인하십시오.

이상적으로는 직원이 자신의 직무 기대치를 알고 있다는 문서가 있어야합니다. 이러한 이유로 많은 회사에서는 직원이 고용시 직무 설명 사본과 서명 한 성과 검토 사본을 받도록 보장합니다.

성과 문제가 처음 인식되면 직원이 기대치를 충족하도록 돕는 것은 감독자의 의무입니다. 그들은 교육하고, 장벽을 식별하고, 직원이 필요한 것을 달성하는 데 도움이되는 조치를 취할 수 있는지 결정하기 위해 노력해야합니다. 그러나 시정 조치 계획에 정의 된 수준으로 수행하는 것은 직원의 몫입니다.

2. 직원에게 필요한 개선 사항을 알립니다.

성과가 만족스럽지 않은 경우 감독자는 직원과 만나이를 논의해야합니다. 커뮤니케이션에는 다음이 포함되어야합니다.

문제에 대한 설명
개선에 대한 기대 (당신이 원하는 것)
성취를위한 타임 라인이있는 목표

그리고 문제가 더 공식화되면

목표를 달성하지 못할 경우의 결과에 대한 설명.

아래에서 볼 수 있듯이 직원과 대화하는 형식은 다음에서 진행됩니다.

구두 대화,
서면 시정 조치 계획; 때로는 여러 개, 때로는 하나만
서스펜션, 그리고 마지막으로
이전 단계가 실패한 경우 종료

구두 대화는 최소한 감독자의 개인 직원 파일에 문서화되어야합니다. 이를 넘어서는 모든 조치는 성과 개선 계획으로 공식적으로 문서화되어야하며, 그 후 감독자와 직원이 날짜를 기입하고 서명해야합니다. 직원, 감독자 및 인사 부서는 모두 사본을 가지고 있어야합니다.

3. 직원에게 진행 상황 또는 계속되는 문제를 알립니다.

분명히 진행 상황을 모니터링하고 설정된 계획과 관련된 성과에 대해 직원에게 피드백을 제공하는 것이 중요합니다. 최소한 감독자는 기한에 도달했을 때 직원과 함께 앉아 성과 개선 목표를 검토해야합니다.

초기 목표가 충족되지 않으면 문제의 심각성과 잠재적 인 결과에 따라 후속 조치가 결정됩니다. 추가 서면 계획 / 시정 조치가 보장되거나 정학과 같은보다 심각한 조치가 적절할 수 있습니다. 이 후에 만 해지가 일반적으로 필요하다고 간주됩니다. 다시 말하지만 문제의 심각성은 이러한 단계를 얼마나 빨리 진행하는지 또는 모든 단계가 적절한 지 여부를 나타냅니다. 물론 회사 정책도이를 지시합니다.

4. 법적 고용 종료를 제공합니다.

개선 계획이 원하는 수준의 작업 성과를 달성하지 못하면 해고가 적절한 조치가 될 수 있습니다.

감독자는 최종 조치를 취하기 전에 인적 자원과상의하여 사례를 검토해야합니다. 그런 다음 성과 목표가 달성되지 않았고 고용이 즉시 종료되고 있다는 사실을 검토하기 위해 직원과의 간단한 회의를 예약해야합니다.
직원을 만날 때 일종의 정신적 스크립트로 작업하는 것은 선동적이거나 나중에 문제를 일으킬 수있는 말을 피하는 것이 좋습니다. 이 회의는 상사가 주도하며, 어조는 자비 롭지 만 확고해야합니다. 잘 부탁 할 수 있지만 사과해서는 안됩니다. 문제 영역, 실행 계획, 불충분 한 결과를 검토하고 이러한 이유로 고용이 종료되고 있음을 알릴 수 있습니다. 일부 회사는이 대화가 진행될 때 방에 증인을두기로 선택합니다.
기타 관련 해지 정보는 구두 및 서면으로 제공되어야합니다. 예를 들어 퇴직금, COBRA 보장 등에 대한 세부 정보입니다. 이때 열쇠 나 휴대폰 등 회사 소지품은 반납해야합니다. 직장에 동요하는 직원이 머무르는 것을 원하지 않습니다. 물건을 모을 수 있도록 허락 한 후 문 밖으로 꺼내야합니다.
많은 기업에서 누군가가 직원을 작업 공간이나 사무실로 다시 안내하여 개인 물품을 제거한 후 에스코트를받습니다. 직원이 회의 중에 환기를하도록 허용 할 수 있지만 그들과 논쟁해서는 안됩니다. 회의는이 시점 이전에 일어난 모든 일을 다시하는 곳이 아니라 앞으로 나아 가기위한 장소입니다.
모든 보안 문제는 회의 전후에도 해결되어야합니다. 예를 들어, 모든 암호를 비활성화하고 퇴원 한 직원이 민감한 정보 나 회사 정보를 가지고 건물을 떠나지 않도록 조치를 취해야합니다. 앞서 언급했듯이 열쇠 등은 즉시 수령해야합니다.

성능 문제를 사전에 처리함으로써 종료를 피할 수 있기를 바랍니다. 모든 경우에 직원은 명확한 의사 소통, 일관성, 공정성 및 기대되는 성과 수준으로 올라갈 수있는 기회를받을 자격이 있습니다. 감독자와 관리자는 법률을 숙지하고 정책을 준수하며 적절한 문서를 유지하여 회사 또는 비즈니스가 보호되고 해고 결정이 정당화되고 최소한의 어려움과 악의로 수행되도록해야합니다.

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