차례:
린 사고
어머니는 저의 가장 큰 롤모델이었습니다. 그녀는 저에게 낭비를 싫어하라고 가르쳤습니다. 우리는 아무것도 낭비하지 않았습니다. ~ 품질 전문가 W. Edwards Deming의 인용문.
만든 사람 Joshua Crowder
일본에서 미국으로 린
린을 더 명확하게 이해하려면 도요타 생산 시스템 (TPS) 내 린의 뿌리로 돌아 가야합니다.
이 시스템은 1930 년대 후반에 시작되었지만 Toyota의 엔지니어가 자동차 대기업의 방법에 대한 연구를 수행하기 위해 Ford 제조 공장을 방문한 후 개선되었습니다. Taiichi Ohno는 작업을 맡은 엔지니어였습니다.
Ohno는 Ford의 자동차 제조 공정에 대한 많은 지식을 가지고 집으로 돌아갔습니다. Ohno는 Ford 시스템의 방법과 프로세스를 개선하는 방법에 대한 많은 아이디어를 가지고있었습니다.
TPS가 일본에서 대중화되었지만 미국의 대부분의 제조업체는 인기가없는 린 방식으로 인해 TPS를 둘러싼 아이디어를 거부했습니다. 미국은 1970 년대 경제가 잠수하기 시작할 때까지 TPS 원칙을 사용하기 시작하지 않았습니다. 이때 일본은 여러 산업에서 많은 시장 점유율을 차지하기 시작했으며 미국의 경영진은 린 아이디어를 채택하여 대응하도록 유도했습니다.
TPS는 시설을 간결하고 효율적이며 성공적으로 유지하는 대규모 복합 시스템이기 때문에 TPS는 미국의 제조를 더 좋게 바꾸는 혼란을 일으켰습니다.
TPS 원칙은 필요한 제품을 필요할 때, 필요한 수량으로 생산하는 데 중점을 둡니다. 따라서 이러한 모든 요소는 불필요한 제품 재고를 제거 할 수 있도록합니다. TPS는 본질적으로 폐기물 제거 시스템이며이 시스템의 원칙은 전 세계 여러 유형의 산업의 성공을 위해 작동하는 것으로 입증되었습니다. 정의를 조금 더 나아 가기 위해 TPS는 공급 업체, 고객 및 내부 변동성을 줄이거 나 최소화하여 낭비를 제거합니다.
TPS 원칙이 구현 된 후에도 린 프로그램이 성공하려면 직원에 대한 지속적인 교육과 회사 내 모든 사람의 참여가 필요합니다. 회사의 모든 업무를 어떻게 처리할지에 대한 사고 방식이기 때문에 단기적으로 볼 수 없습니다.
다행히 미국의 경우 많은 기업이 JTI (Just-In-Time Inventory), Kanban 및 Kaizen과 같은 린 시스템의 모든 원칙은 아니지만 일부 원칙을 포착하고 채택했습니다. 각각에 대해 설명 하겠지만 먼저 린의 5 가지 원칙을 살펴 보겠습니다.
“많은 사람들이 Lean이 머리를 자르고 인력을 줄이거 나 재고를 줄이는 것이라고 생각합니다. 린은 정말 성장 전략입니다. 시장 점유율을 확보하고 새로운 시장에 진입하거나 창출 할 준비를하는 것입니다.” – 어니 스미스
린의 5 가지 원칙
린을 따를 수 있으려면 린 원칙을 이해해야합니다. 린의 5 가지 원칙은 다음과 같이 설명 할 수 있습니다.
원칙 1-항상 고객의 각 제품 그룹에 대해 고객의 입장에서 가치를 지정하십시오.
- 영업 세계에서는 서비스를 제공하든 제조를하든 고객이 초점을 맞춰야합니다. 고객이 변경하는 경우이를 수용하기 위해 제품을 변경해야합니다. 고객이 수요를 충족하기 위해 더 빠른 배송이 필요한 경우 고객 배송이 더 빨리 배송됩니다.
- 과거에는 너무 많은 기업이 고객에게 가장 좋은 것이 아니라 자신에게 가장 좋은 것이 무엇인지 고민하는 데 시간을 보냈습니다. 이제 세계 경제가 그 어느 때보 다 더 글로벌하고 경쟁력이 있으므로 어떤 고객도 뒤처져서는 안됩니다.
원칙 2-제품의 가치 흐름 내 각 단계는 가치 창출에 얼마나 기여하는지에 따라 평가되어야합니다. 가치가없는 단계는 제거해야합니다.
- 프로세스의 모든 기여 요소는 최종 상품 또는 서비스에 가치를 추가해야합니다. 재 작업은 프로세스 내에서 일반적인 비 가치 단계입니다. 재 작업이 완료되면 문제가 수정되고 상품에 가치가 추가되지 않습니다.
원칙 3-가치를 창출하는 단계는 고객으로의 흐름 제한을 줄이기 위해 엄격한 순서로 발생해야합니다.
- 조립 프로세스를 배치 빌딩에서 멀리 이동하면 재고 이동, 종이 처리 및 품질 활동에 소요되는 시간을 줄일 수 있습니다.
원칙 4-생산의 풀 시스템을 사용하여 업스트림 생산의 계획 및 스케줄링을 추진합니다.
- 밀기와 반대되는 생산 중 당기는 것은보다 조직적인 생산 활동으로 이어질 수 있습니다. 초점은 필요할 때만 필요한 것을 생산하는 것입니다.
원칙 5-가치가 발견되고 가치 흐름이 식별되면 낭비적인 단계가 제거되고 흐름 / 당김이 도입되고 프로세스가 반복 될 수 있습니다.
- 완벽은 현실적으로 달성 할 수 없지만, 린 원칙이 지속적으로 반복되므로 완벽이 목표가되어야합니다. 린 생산의 완벽 함은 완벽한 가치가 공정에 추가되는 곳이며 결과적으로 공정에서 낭비되는 흔적이 없습니다.
Just-In-Time
오늘날 사용되는 린의보다 일반적인 관행 중 하나는 재고 관리에 대한 JIT (Just-In-Time) 접근 방식을 사용하는 것입니다. 이것은 TPS로 개발되고 구현 된 접근 방식입니다.
이 방법은 주로 풀 프로덕션 시스템을 기반으로합니다. JIT의 아이디어는 필요한 재고량 만 있으면 낭비를 줄일 수 있다는 전제입니다. JIT를 구현하는 회사는 접근 방식이 첫날 완벽하게 실행될 것이라고 기대할 수 없습니다. JIT가 작동하려면 회사 전체의 교육과 프로세스 조정이 필요합니다. JIT는 다음에 설명하는 Kanban 시스템을 사용하여 구현할 수 있습니다.
아래 다이어그램은 JIT 접근 방식이 달성하려는 목표를 보여줍니다.
Just-In-Time 인벤토리 목표
재고가없는 것이 JIT의 목표입니다. 이를 달성하려면 리드 타임없이 생산을 위해 제때에 재고를 받아야합니다. 이렇게하면 재고가 쓸모 없게되지 않고 낭비가 줄어 듭니다.
만든 사람 Joshua Crowder
칸반
이것은 인벤토리를 낮게 유지하는 방법이며 앞에서 언급했듯이 JIT 구현에 사용할 수 있습니다.
Kanban은 카드 또는 보이는 기록을 의미합니다. 기본적으로 인벤토리 사용을 추적하는 카드입니다. Kanban은 프로세스에 재고를 사용하는 사람들의 재고 보충을 단순화합니다.
Kanban 카드를 제조에 사용할 수있는 한 가지 방법은 가장 오래된 재고를 보관하는 빈에 카드를 보관하는 것입니다. 생산에 사용하기 위해 빈을 꺼내면 카드가 구매에 제출됩니다. 이렇게하면 레벨이 낮을 때만 재고가 주문됩니다.
Kanban 시스템은 슈퍼마켓 내에서 널리 사용되기 때문에 슈퍼마켓 방법이라고도합니다.
카이젠
Kaizen은 지속적인 개선을 의미하며 TPS의 기둥입니다. 시간이 지남에 따라 품질에 대한 고객의 관점이 바뀝니다. 결과적으로 시스템과 프로세스를 개선하여 고객 표준을 준수해야합니다.
TPS 초기에 Kaizen을 구현하면 다른 대기업이이 개념을 채택 할 수있는 경쟁 환경이 조성되었습니다. 실제로 일부 회사에는 Kaizen 전용 부서가 있습니다.
Kaizen은 특정 고객의 요구에 초점을 맞추는 것 이상을 수행합니다. 많은 회사가 Kaizen을 회사 문화로 만들고 있습니다. Kaizen이 도입되면 직원들은 폐기물을 줄이고, 프로세스를보다 효율적으로 만들고, 안전을 강화하고, 물론 고객 만족도를 높이기 위해 어떤 개선을 할 수 있는지 경영진에게 알리도록 권장합니다.
카이젠
위의 일본어로 표기된 카이젠은 더 나은쪽으로 변화하는 것을 의미합니다. 작업 관행과 효율성의 지속적인 개선을 포함하는 일본 비즈니스 철학입니다.
만든 사람 Joshua Crowder
참조:
지속적인 개선의 이점을 얻고있는 Kaizen. (nd). https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_97.htm에서 2019 년 1 월 4 일 검색
Boyer, K. & Verma, R. (2010). 21 세기를위한 운영 및 공급망 관리 . 메이슨, 오하이오: 남서부.
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