인수 합병 : 시간이 말해주지 않는 10 가지

인적 자원 직원이 인수 합병에 대한 내부 팁을 공유 할 것이라고 기대하지 마십시오. 그들 중 다수는 당신과 같은 위치에 있습니다: 위험에 처하고 어둠 속에 있습니다.

Flickr를 통한 Drew Leavy, CC-BY-SA 2.0, FlourishAnyway 수정

인수 합병 (M & A)은 직원에게 어떤 영향을 미칩니 까?

당신의 고용주는 다른 회사와 합병하려고합니다. 또는 회사가 인수 될 것이라는 소문이있을 수도 있습니다.

M & A가 발생하면 많은 과대 광고가 있습니다. 새로운 조직이 어떻게 제공 할 것인지에 대한 모든 햇살과 마법의 조랑말 약속 속에서 직원들이 말도 안되는 대답을 얻는 것은 종종 어렵습니다.

M & A에 대해 알아야 할 10 가지

인수 합병은 투자자에게 도움이 될 수 있지만 이것이 귀하에게 의미하는 바는 무엇입니까? 다음은 인사 부서가 아직 알지 못하거나 말하지 않기 때문에 공유하지 않는 내용입니다. 모든 M & A 상황은 다르지만 직원은 다음 10 가지 중 적어도 일부를 예상 할 수 있습니다.

사람 요인은 종종 M & A 후 고려됩니다
해고는 불가피하다
역할 이동 및 혼란 예상
내부 권력 투쟁이있을 것입니다
생존자의 작업량 및 스트레스 수준이 증가합니다
조직 문화가 충돌 할 수 있음
주요 직원은 경쟁사를 위해 떠날 수 있습니다
참여도가 낮은 직원
회사 주식에 과도하게 투자 했습니까? 당신은 큰 도박을하고 있습니다
모든 합병 및 인수의 70 % 이상이 실패합니다

정의

합병: 두 회사를 하나로 통합합니다.

인수: 한 비즈니스를 다른 비즈니스에 인수하는 것입니다.

둘이었던 것은 이제 하나입니다. 기업은 성장을 위해 다른 기업을 합병하고 인수합니다. M & A는 수익과 생산성을 높이고 비용을 줄이기위한 것입니다.

Phil… Flickr를 통한 Just Phil, CC-BY-SA 2.0

인수 합병의 일반적인 이유는 무엇입니까?

먼저 기업이 인수 합병에 참여하는 이유를 살펴 보겠습니다. 다음은 몇 가지 일반적인 이유입니다.

성장: 기업은 기본적으로 1) 유기적으로 ( 즉 , 매출 증가를 통해) 또는 2) 인수 합병을 통해 성장합니다. 예를 들어, 경쟁사를 인수함으로써 인수 회사는 열심히 일하지 않고도 수익이나 시장 점유율을 얻을 수 있습니다.
시너지: "두 머리가 하나보다 낫다"는 말을 들어 본 적이 있습니까? "둘은 하나만큼 싸게 살 수 있니?" 비즈니스 활동을 결합함으로써 새로운 회사는 운영 및 금융 비용 절감을 모두 달성하는 것을 목표로합니다. 규모의 경제 (예: 중복 자산, 인력, 프로세스 및 대량 구매 할인 활용) 를 활용하여 간접비를 줄일 수 있기를 바랍니다. 의도는 결합 된 조직이 이전 조직보다 더 효율적일 것입니다.
전략적 초점: 회사는 수익원을 다양 화하거나 공급 업체 또는 유통 업체와 통합하여 위험을 줄일 수 있습니다. 예를 들어 M & A는 해외 또는 새로운 시장에 대한 빠른 접근을 제공합니다. 회사는 관련 제품 및 서비스를 교차 판매 할 수도 있습니다.
미래 경쟁 제거: M & A는 특히 과밀 시장에서 경쟁자 수를 줄임으로써 인수 회사의 수익성을 높일 수 있습니다. 잘 계획된 합병 또는 인수는 경쟁 업체의 지식과 고객 기반에 대한 액세스를 열 수 있습니다.

고위 경영진은 스톡 옵션, "황금 낙하산"으로 알려진 대규모 퇴직금 및 기타 유리한 혜택으로 인해 거래를 축하 할 수 있습니다. 당신 은요?

Flickr를 통한 sarahriceNC, CC-BY-SA 2.0

그렇다면 직원이라면 M & A에 대해 좋아하지 않는 것은 무엇입니까?

M & A가 약속하는 것처럼 보이는 이점을 감안할 때 직원이라면 M & A 를 좋아하지 않는 것이 무엇 입니까? 당신도 위아래로 점프해야하지 않나요? 글쎄, 아마도.

본질적으로 M & A는 그들에게 많은 조직 변화를 가져 오므로 변화에 능숙하지 않다면 매우 불편할 준비를하십시오. 또한 일부 직원의 직무는 다른 직원보다 훨씬 더 많은 영향을받습니다.

어쨌든 회사가 합병 또는 인수를 겪고 있다면 다음을 예상하십시오.

리더십, 조직 문화, 정치 및 재능과 같은 사람들 문제는 M & A 중에 비즈니스 전략 및 재무에 중점을두기 때문에 거래 제작자가 종종 배제합니다.

Flickr를 통한 고양이, CC-BY-SA 2.0

1. 인적 요소는 종종 M & A 사후 고려

M & A 계약을 체결 한 변호사, 최고 경영진 및 비즈니스 컨설턴트는 분석적이고 논리적으로 생각하는 사람입니다. 그들은 주로 새로운 조직이 추가적인 주주 가치를 창출 할 재정적 및 전략적 이익을 달성 할 수 있는지 여부에 중점을 둡니다.

안타깝게도 눈가리개가 달린 말처럼 그들은 누가 전환을 주도 할 것인지, 누가 일자리를 잃을 것인지, 그리고 사람들의 삶에 대한 다른 일상적인 영향과 같은 사람들의 요인에 항상 관심이있는 것은 아닙니다. 그것은 나중에 알아낼 수있는 "부드럽고"전술적 인 것들입니다. 이러한 문제는 사후 고려 사항입니다.

M & A 통합 팀은 아직 모든 것을 파악하지 못했고 진행하면서 문제를 해결하고 있다는 인상을 줄 수 있습니다. 너무 자주 정확합니다.

Flickr를 통한 Karola Riegler, CC-BY-SA 2.0

의사 소통 및 다른 사람의 요인이 배제되면 결과는 역효과를 낳을 수 있습니다. M & A 통합 팀의 계층이 배치되고 기본 사항을 이해하지 못한 채 열렬하게 작업을 시작합니다.

회사의 M & A 계약이 이루어진 이유
최종 목표는 어떻게 생겼는지
M & A가 직원과 그 가족에 미치는 실질적인 영향
고객, 공급 업체 및 커뮤니티를 포함한 기타 주요 이해 관계자의 "나"문제.

이러한 강력한 이해 기반이 없으면 구현 팀은 아직 모든 것을 파악하지 못하고 진행하면서이를 보완하고 있다는 인상을줍니다. 그리고 그것은 그들이 있기 때문입니다. 더 나쁜 것은 조직 변화의 영향을 가장 많이받는 사람들에게 인내심과 공감의 부족을 전달할 수 있다는 것입니다.

중복 된 인력, 프로세스 및 자산은 사라져야합니다. 좋은 직원이라도 인수 합병의 결과로 직장에서 벗어날 수 있습니다. "시너지"와 "규모의 경제"를 들으면 "일자리 감축"을 생각해야합니다.

Flickr를 통한 Brian Garrett, CC-BY-SA 2.0

2. 정리해 고는 불가피하다

"시너지"라는 단어 나 "규모의 경제"라는 말을 들으면 일자리 감축이 즉시 떠오를 것입니다. 기업은이를 "지방을 제거"할 때라고 생각합니다. 유일한 진짜 질문은 당신의 직업 이 위험에 처해 있는지 여부 입니다. 새로운 조직은 중복 인력을 제거하고 비즈니스 프로세스를 간소화하며 가능한 경우 중복 자산을 제거하여 효율성을 향상시킬 방법을 모색 할 것입니다.

M & A 이후, 새로운 조직은 "지방을 제거"하라는 압박을받을 것입니다. 일자리를 삭감 할 준비를하십시오.

Flickr를 통한 알파, CC-BY-SA 2.0

임금 및 보상 비용은 일반적으로 기업 운영 비용의 약 70 %를 차지하므로이 혼란과 전환의시기에는 정리해 고가 불가피합니다. ¹ 회사는

현재 직무를 검토
과거의 업무 성과를 면밀히 살펴보고
새로운 조직에 필요한 기술을 예측합니다.

귀하의 업무 또는 회사에 대한 귀하의 가치를 정당화하기 위해 다양한 방법으로 요청받을 수 있습니다. 회사는 일반적으로 보유 할 대상과 해고 할 대상을 "체리 선택"합니다. 무엇이든 준비하십시오.

일부 회사는 이전 조직에서 직원을 해고하고 새 조직의 직원으로 다시 고용합니다. 다른 고용주는 근로자가 자신의 직업이나 새로운 조직의 다른 직업에 경쟁적으로 지원하도록 요구합니다.

혼란스러워? 그것은 정상입니다. M & A에는 사람들이 새로운 역할, 책임 및 동료에 익숙해지는 동안 전환 기간이 포함됩니다. 방향은 시간이 지나면 더 명확해질 것입니다.

Morgue FIle을 통해 wedhatted, CC-BY-SA 3.0

3. 역할 이동 및 혼란을 예상

새로운 표준이 정착하기 전에 불확실성이 지배합니다. 한때 알고 있던 사람과 예측 가능성은 완전히 사라질 수 있습니다.

특히 중간 단계, 즉 M & A 발표 시점과 거래가 성사 된 날짜 사이에 누가 누구에게보고하고 누가 무엇을해야하며 누가 어떤 권한을 가지고 있는지 명확하지 않을 수 있습니다. 더욱 어려운 점은 두 회사가 서로 다른 시스템, 운영 및 플랫폼을 보유하고 있기 때문에 힘을 합치는 것이 기술적 인 문제가 될 수 있습니다.

직원들이 뒤섞이면 새로운 역할, 관계 및 책임과 함께 새로운 조직 구조가 나타납니다. 이러한 구조 조정과 혼란 속에서 회사의 직함, 직위 및 이름이 다를 수 있습니다.

자신이 얼마나 적응할 수 있는지 보여줄 준비를하고 자신에게 불평을 계속하십시오. 당신과 당신의 동료들이 1 년 안에 어디에 있을지 말하기에는 너무 이르다. (이 모든 것이 흔들 리기 전에 그 동료가 당신의 상사가 될 수 있습니다.)

귀하의 관점에 따라 새로운 조직의 권력 투쟁은 잔인하거나보기에 재미있을 수 있습니다 (너무 가까이 다가 가지 않는 경우).

무술 Nomad.com, CC-BY-SA 2.0

4. 내부 권력 투쟁이있을 것이다

아마도 당신은 모든 수준에서 일어나는 내부 권력 투쟁을 눈치 챌 것입니다. 그 중 대부분은

얼마나 더럽고 전투가 벌어지는 지
당신이 얼마나 정치적으로 예민하고 연결되어 있는지.

자존심이 큰 경영진은 새로운 조직에서 제국을 건설하거나 유지하려고 할 수 있습니다. 한편, 그 아래에있는 관리자들은 변화하는 조직 환경에서 자리를 차지하기 위해 기수합니다. 그들의 모든 공개 kumbaya에 대해, 인사,보고 관계, 직함, 자산, 예산 등에 대한 전투와 함께 무대 뒤에서 거물들이 충돌 할 가능성이 있습니다.

가십은 흥미로울 수 있지만 직원의 삶의 실제적인 측면이 이러한 성격과 정치적 갈등의 영향을 받는다는 점만 알아 두십시오.

워크로드가 당신에게 전달되고 있습니까? 합병 또는 인수 후 두 회사가 관계를 최적화하고 하나의 효율적인 조직이되기 위해 노력함에 따라 작업 부하가 증가 할 것으로 예상합니다.

Flickr를 통한 Lisa Brewster, CC-BY-SA 2.0

5. 생존자의 작업 부하 및 스트레스 수준이 증가합니다

M & A는 결혼하는 것과 비슷합니다. 제안, 흥분된 발표, 이벤트 계획과 함께 활동과 후 플라가 있습니다. 그러나 결혼이 완료되면 실제 작업이 시작됩니다. 물론 신혼 여행은 좋지만 스스로를 놀리지 마십시오. 모든 종류의 합병에는 노력이 필요합니다.

M & A가 발표되면 이제 운영, 시스템 및 비즈니스 프로세스를 통합하고 조정해야하는 사람들을 위해 워크로드가 빠르게 시작됩니다. 직원이라면 바로 당신입니다!

특정 부서에서는 다른 회사가 업무를 수행하는 방식이 크게 다르다는 사실에 놀랄 수 있습니다. 예를 들어 훨씬 더 구조화되고, 간소화되고, 기술적으로 발전하고, 정부 규정을 준수 할 수 있습니다. 분리 된 Excel 스프레드 시트 프로세스는 대대적 인 전환을 거쳐야하며 조정하는 데 많은 작업이 필요합니다. 함께 일할 새로운 방법을 찾으면 수많은 회의, 촉박 한 기한, 새로운 동료와의 갈등이 예상됩니다.

그리고 당연히 축소 된 동료의 작업을 통합해야합니다. 새로운 만트라에 익숙해 지십시오: "적은 것으로 더 많은 일을하십시오."

M & A는 때때로 실질적으로 다른 비즈니스 모델이나 조직 문화를 가진 두 회사를 포함합니다. 직원은 매우 다양한 가치, 신념 및 관행을 보유 할 수 있습니다.

Flickr를 통한 Malingering, CC-BY-SA 2.0

6. 조직 문화가 충돌 할 수 있음

제품 및 서비스, 회사 소유권 및 최고 리더십을 변경할 수 있지만 기업 문화를 변화시키기위한 지침 책자는 없습니다. 따라서 조직 문화 충돌이 M & A 실패의 주요 원인입니다.

조직의 문화는 회사의 정서적 및 사회적 환경을 구성하는 모든 요소를 포함합니다.

작업이 완료되는 방법
관리 및 의사 결정 스타일
서로, 고객 및 이해 관계자와 상호 작용하는 습관적인 방법
어떤 기능과 그룹이 가장 중요한지에 대한 이해 공유
수용된 행동, 태도 및 우선 순위
기본 신념과 기본 가정 및
공유 된 언어, 역사 및 의미.

서로 다른 언어를 사용하는 서로 다른 국가의 두 파트너 간의 결혼처럼 성공적인 M & A는 어떻게 든 새로운 비즈니스 문화를 혼합하거나 동화해야합니다. 그러나 두 조직이 실질적으로 다른 비즈니스 모델을 가지고 있거나 적대적인 인수가 관련되거나 파트너가 서로 치열한 경쟁을 한 오랜 역사를 가지고있는 경우 이러한 도전은 극복 할 수없는 것처럼 보일 수 있습니다.

작업이 수행되는 방식부터 기본 가정 및 가치에 이르기까지 조직 문화의 차이를 예상하십시오.

Flickr를 통한 Nguyen Hung Vu, CC-BY-SA 2.0

높은 프로필 M & A: 성공과 실패



관련 회사	기술
디즈니와 픽사	EPIC 성공: Disney는 2006 년에 76 억 달러에 Pixar를 인수했습니다. Pixar는 이후 상업적으로나 비판적으로 성공한 영화를 꾸준하게 제작했습니다.
Sirius 및 XM 위성 라디오	성공: 2007 년에이 두 미국 위성 라디오 제공 업체가 합병 한 130 억 달러로 1,400 만 명의 가입자가 합병되었습니다. 거래 당시 어느 회사도 이익을 얻지 못했습니다. 몇 달 만에 새로운 회사는 파산에 시달렸지만 결국 이익을 얻었습니다. Sirius XM은 2018 년까지 약 1 억 명의 구독자를 예상합니다.
Exxon Corporation 및 Mobil Corporation	성공: Exxon의 1998 년 논란이 많은 Mobil 인수는 850 억 달러로 평가되었습니다. 이 거래는 거의 100 년 전에 연방 정부에 의해 강제로 분리되었던 John D. Rockefeller의 Standard Oil에서 가장 큰 두 회사를 재결합했습니다. 이 거래는 석유 산업 합병의 원형이라고 불립니다.
뉴욕 중앙 철도 및 펜실베니아 철도	실패: 파산을 방지하기위한 전략에서 New York Central Railroad는 1968 년 경쟁 업체와 합병했습니다. 거래는 그 자체로 열차 사고였습니다. 당시 미국에서 6 번째로 큰 기업이었던 Penn Central은 합병 후 2 년 만에 파산 신청을했습니다.
다임러-벤츠와 크라이슬러	실패: 1998 년 Daimler-Benz가 미국에서 세 번째로 큰 자동차 제조업체 인 Chrysler와 합병했을 때 동급 파트너로 청구되었습니다. 그러나 독일 회사는 협력 파트너십을 방해하는 심층적 인 제어 요구 사항이있었습니다. "보수적이며 효율적이며 안전한"대 "대담하고 다양하며 창조"라는 조직 문화의 충돌로 인해 Daimler는 2007 년에 Chrysler를 벤처 캐피탈 회사에 매각했습니다. 2009 년에 Chrysler는 파산 신청을했습니다.
Mattel과 The Learning Company	EPIC FAILURE: 역사상 최악의 인수 중 하나로 불리는 Mattel은 1998 년 38 억 달러에 인수 한 후 불과 1 년 만에 인터랙티브 소프트웨어 회사 인 The Learning Company를 버렸습니다. Mattel이 소유 한 해에 The Learning Company는 하루에 약 100 만 달러의 손실을 보였으며 Mattel은 주가가 65 % 하락하는 것을 보았습니다.
Sears와 Kmart	실패: 2005 년 Kmart는 110 억 달러의 계약으로 Sears를 인수했습니다. 2007 년 거래를 담당 한 Sears 임원은 올해 최악의 CEO로 선정되었습니다. Sears는 파트너십 이후 지속적으로 수익과 수입이 감소했습니다.
스프린트와 넥스텔	실패: 2005 년에 두 거대 통신 회사는 360 억 달러 계약을 체결했습니다. 기술적 차이를 극복 할 수 없었던 Sprint는 2013 년에 Nextel 네트워크를 종료했습니다.
AOL과 타임 워너	EPIC FAILURE: 2000 년 AOL은 Time Warner를 1,640 억 달러에 인수하여 "세계에서 가장 큰 미디어 회사"를 만들었습니다. 메가 딜 직후 닷컴 버블이 터져 AOL로 인해 990 억 달러의 손실이 발생했습니다. 당시 이는 기업 사상 최대의 1 년 손실이었습니다. Time Warner는 2009 년 AOL을 분리했습니다.

고성과 기업은 자신의 기술을 시장성있게 유지합니다. M & A 과정에서 불확실성과 좌절감은 종종 문으로 향하게합니다.

Flickr를 통한 Rob, CC-BY-SA 2.0

인수 된 회사의 매출은 M & A 이후 10 년 동안 비 합병 회사의 두 배입니다.

7. 주요 직원은 경쟁사를 위해 떠날 수 있습니다.

합병 또는 인수와 같은 주요 조직 변화 후 최고 성과 직원 4 명 중 1 명이 퇴사하는 경우가 드물지 않습니다. 이것은 그들이 여전히 새로운 조직에서 일하고 있는지 여부와 관계가 없습니다.

또한 연구에 따르면 인수 기업의 매출액은 M & A 이후 10 년 동안 비 합병 기업의 매출액의 두 배입니다. ²

고성과 기업은 의사 소통이 원활하지 않고 주변의 일자리를 잃고 새로운 조직의 불확실한 상태와 보상 구조로 인해 좌절하게됩니다. 그들은 자신의 지식, 기술, 능력을 시장성있게 유지해 왔으며 잘못 대우받는 것을 용납 할 필요가 없습니다. 따라서 그들은 종종 경쟁자를 위해 짐을 싸고 떠납니다. HR에는 실제로 다른 조직의 직원을 뽑는 용어 인 인재 밀렵이 있습니다.

회사 슈퍼 스타가 자발적으로 문으로 향하는 지 확인하십시오. 출애굽은 다음과 같은 위험을 초래할 수 있습니다.

제도적 지식
고객 관계
리더십 및 기술 벤치 및
M & A와 관련된 장기적인 비즈니스 목표를 달성 할 가능성.

신뢰가 손상되거나 부서진 상태에서 해고 생존자들은 업무에 계속 참여하기 위해 고군분투합니다.

Flickr를 통한 Vicki & Chuck Rogers, CC-BY-SA 2.0

8. 덜 참여하는 직원

정리 해고 생존자들은 종종 1) 결과, 2) 의사 결정 과정과 절차, M & A 동안 동료와 동료들이받은 대인 관계를 둘러싼 신뢰 문제를 경험합니다. 그들은 일반적으로 회사의 미래와 회사의 미래에 대한 질문이 남아 있습니다. 따라서 생존자들은 종종 그들의 일에 덜 관여합니다.

연구에 따르면 정리 해고 생존자는 다음과 같은 경험을 할 수 있습니다.

사기 감소 및 냉소주의 증가
생산성 감소 및 노력 철회
낮은 직업 만족도
낮은 조직의 헌신
변화에 대한 더 큰 저항
더 높은 결석과 지각
사보타주와 같은 더 비생산적인 행동.

이것은 당신에게 무엇을 의미합니까? 모든 실린더에서 해고하더라도 주변 직원이 완전히 참여하지 않을 수 있으므로 M & A 후 업무를 수행하기가 더 어려워집니다.

다각화를 보장하기 위해 401 (k) 투자를 합리적으로 유지하십시오. 소유하고있는 회사 주식의 양을 검토하여 과다 투자되지 않았는지 확인하십시오. 고위험 도박을하지 마십시오.

Flickr를 통한 Viri G, CC-BY-SA 2.0

9. 회사 주식에 과잉 투자? 당신은 큰 도박을하고 있습니다

주식 소유 계획 (ESOP), 401 (k) 계획, 주식 구매 계획에 참여하거나 스톡 옵션을 즐기는 경우, 귀하는 회사의 직원 주주 인 민간 부문에서 일하는 직원의 20 %에 속합니다. ^삼

그러나 기부금을 매칭하고 할인 된 가격으로 회사 주식을 구매하는 유혹으로 인해 일부 직원은 회사 주식에 과잉 투자를 할 수 있습니다. 또한 정기적으로 주식을 구매하면 일부 직원이 예상보다 더 많은 회사 주식을 축적 할 수 있습니다. 결과적으로 그들은 건전한 투자의 첫 번째 원칙 인 다각화를 위반하게 될 수 있습니다.

회사 주식의 보유 지분이 5 ~ 10 % 이상이라면 포트폴리오를 검토 할 때입니다. 기억 엔론, 리먼 브러더스, 월드컴, 그리고 코닥 ? 직원들은 둥지 계란 전체를 회사 주식에 투자했습니다. M & A의 위험과 마찬가지로 이들 각 회사가 실패했을 때 자신의 생명 저축을 투자 한 직원들은 자신의 일자리와 퇴직금이 모두 사라지는 것을 보았습니다.

당신의 미래에 얼마나 기꺼이 도박을 하시겠습니까?

M & A에는 상당한 직원 적응과 변화에 대한 투자가 필요합니다. 안타깝게도 M & A의 상당 부분이 이해 관계자 가치를 향상시키지 못하고 있습니다.

Flickr를 통한 larryvincent, CC-BY-SA 2.0

10. 모든 합병 및 인수의 70 % 이상이 실패합니다.

M & A의 주요 근거는 이해 관계자의 가치를 높이는 것, 즉 이익, 생산성을 높이고 비용을 줄이는 것입니다. 그러나 안타깝게도 대부분의 인수 합병은 그렇게하지 못합니다.

Bain & Company의 2004 년 연구에 따르면 M & A의 70 %가 의미있는 주주 가치를 창출하지 못하는 것으로 나타났습니다. 그 이유는 회사 통합의 어려움을 무시하고 시너지 효과를 과대 평가하고 핵심 인재를 잃는 것입니다. Hay Group과 Sorbonne의 2009 년 연구에서도 비슷한 결과가 나왔습니다. 유럽에서 합병의 90 % 이상이 재무 목표를 달성하지 못하고 있습니다.

그러나 희망은 영원합니다. 치솟는 이혼율이 부부의 결혼을 멈추지 않는 것처럼, M & A 실패율은 다음과 같은 기업의 선호를 억제하지 않는 것 같습니다.

Office Max 및 Office Depot
Novartis 및 GlaxoSmithKline
크래프트와 하인즈
AT & T 및 DirecTV 및
Actavis와 Allergan.

Bain & Company의 2004 년 연구에 따르면 M & A의 70 %가 의미있는 주주 가치를 창출하지 못하는 것으로 나타났습니다. Hay Group과 Sorbonne의 2009 년 연구에서도 비슷한 결과가 나왔습니다. 유럽에서 합병의 90 % 이상이 재무 목표를 달성하지 못하고 있습니다.

그렇지 않다고 말하십시오. 합병 및 인수의 70 % 이상이 주주 가치를 높이는 목표를 달성하지 못합니다. 그것은 이혼율보다 높습니다.

Flickr를 통한 Micheal J, CC-BY-SA 2.0

독자 경험

노트

¹ Shermon, Ganesh. "합병 후 인력 통합." 복잡성 해소. 2011 년 최종 수정.

² 프라이스, 짐. "인수 실패 이유." 비즈니스 내부자. 2015 년 7 월 21 일 액세스.

³ National Center for Employee Ownership. "예상 ESOP 계획 수, 참여자 수 및 계획 자산 가치 (2012 년 데이터) *." NCEO (National Center for Employee Ownership): ESOP 계획, 스톡 옵션, 제한 재고, 팬텀 재고 등. 2015 년 3 월 마지막 수정.

⁴ Voigt, Kevin. "합병은 결혼보다 더 자주 실패합니다." CNN.com. 최종 수정: 2009 년 5 월 22 일.

질문과 답변

질문: 인수하는 동안 은퇴를 현금화 할 수 있습니까?

답변: 일반적으로 59 1/2 세 (또는 직장을 잃거나 퇴사 한 경우 55 세)가 될 때까지 401 (k)에서 돈을 인출 할 수 없습니다. 나이나 고용 상태를 표시하지 않습니다. 여기에서 두 가지 요소가 모두 중요하며 돈을 사용하는 것도 중요 할 수 있습니다.

인수 합병 중에는 거의 항상 직원 감축이 있으므로 계속해서 직업을 가질 지 여부를 알아야합니다. 당신이 축소 된 직원 중 하나라면, 당신은

1) 은행 또는 온라인 중개 서비스에서 개설 한 IRA로 401 (k)를 롤오버합니다 (Ameritrade를 선호합니다).

2) 새 고용주의 401 (k) 계획으로 이월

3) 이전 고용주와 함께 보관하고 계속해서 관리비를 지불하거나

4) 꼭 필요한 경우 현금화하여 상당한 벌금과 세금을 부과 할 수 있습니다. (당신이 축소 된 경우 55 세에 벌금이 적습니다.) 그러나 당신이 젊거나 중년이라면이 옵션이 얼마나 나쁜지 강조 할 수 없습니다.

인수 후에도 직장을 유지하는 경우 일반적으로 퇴직금을 현금화 할 수 없습니다. 처음으로 주택을 구입하는 것을 포함하는 고난 면제와 같은 드문 예외가 있지만 그것은 좋은 움직임도 아닙니다.

현금화는 일반적으로 나쁜 생각으로 간주되므로 개인 상황에 대해 재정 고문과상의하십시오. 먼저 Fidelity와 같이 회사의 401 (k)를 관리하는 회사에 전화를 겁니다. 그들은 당신에게 그것을 안내 할 수 있지만 결정은 당신의 것이어야합니다.

질문: 다른 은행과 합병하는 저명한 은행에서 일합니다. 다른 직업을 찾아야합니까?

답변: 인수 합병 (M & A)이있을 때 효력 감소 (RIF)가 예상됩니다. 조직이 합병되면 직무 중복이 발생합니다. 즉, 동일한 역할을 수행하는 사람이 너무 많아 정리해 고가 필요합니다. 귀하의 직업이 이들 중 하나 인 경우, 특히 조직의 하위 또는 중간 계층에서 직위를 차지하는 경우 위험에 처할 수 있습니다. 기업이 최고 성과 직원으로 만 구성된 인력으로 더 가늘고 능숙 해지기를 원하기 때문에 평균 및 저 성과 기업은 특히 취약합니다.

때때로 RIF는 파동 또는 단계로 제공됩니다. 회사의 CEO가 투자자에게 말하는 내용과 회사의 인력 감축 필요성에 대해 시장 분석가가 말하는 내용에주의를 기울이십시오.

RIF에서 살아남을 수는 있지만 생존자조차도 모든 급격한 변화, 열악한 의사 소통, 더 긴 시간 및 결과적으로 "적은 것으로 더 많은 일을 할"것이라는 기대로 인해 업무 스트레스를 경험합니다. 자발적인 이직률이 증가하는 것도 드문 일이 아닙니다. 이것은 생존자들에게 더욱 어렵게 만듭니다.

당신은 지금 당신의 직업과 회사를 사랑하는지 (적어도 지금 그들에게있는 것)을 모든 혼란 속에서 돋보이게 할만큼 충분히 고려할 필요가 있습니다. 이것은 당신이 RIF에서 살아남 았다고 가정합니다. 나의 견해는 우리 모두가 통제권을 느낄 수있는 선택권이 필요하다는 것입니다. 그러므로 지금 준비를 시작하되 직장에서의 계획에 대해서는 조용히하십시오. 이력서를 업데이트하고 simplyhired.com 또는 true.com과 같은 구인 게시판을 적극적으로 찾는 것은 결코 아프지 않습니다. LinkedIn 프로필을 업데이트하세요. 인터뷰 기술을 신선하게 유지하기 위해 "연습"으로 인터뷰를 진행하십시오. 구직 제안을받지 못하더라도 거기에 무엇이 있고 어떤 지식, 기술, 인증 등을 취득하거나 업데이트해야하는지 알 수 있습니다. 구직 제안을 받으면 당연히 받아 들일 필요는 없지만 스스로 옵션을 만드는 것입니다. 혼란의시기에회사가 당신을 위해 결정하는 것을 기다리는 것보다 자신을 운전석에 놓고 미래를 책임지는 것이 낫습니다.

질문: 우리 금융 기관이 M & A 중입니다. 합병이 끝나면 나는 64 세가 될 것입니다. 구조 조정 과정에서 일자리를 잃지 않는다면 65 세에 은퇴 할 계획이라고 그들에게 말해야합니까?

답변: 나는 그들에게 당신의 계획에 대해 이야기하는 것이 좋지 않다고 생각합니다. 회사는 더 적은 인력을 필요로하지만 핵심 역할 (예: 희귀 한 전문 지식)에있는 경우 퇴직 또는 조기 퇴직을 제공받지 못할 수 있습니다. M & A에 따른 구조 조정 노력은 때로 정년 퇴직을하기에는 너무 어린 당신과 같은 사람들에게 도움이됩니다. 이러한 사람들은 "감미료"를 통해 조기 퇴직을 유도 할 수 있습니다. 예를 들어 퇴직 연령으로 "연결"하는 향상된 퇴직 옵션이 있습니다. 이것이 당신에게 가장 좋은 시나리오입니다.

고용주가 조기 퇴직 패키지를 제공하지 않더라도 퇴직 기간은 협상이 가능할 수 있습니다. 특히 퇴직에 가까워지고 장기 고용인이며 좋은 상담을 유지하는 경우 더욱 그렇습니다. 저라면 회사에서 제가 그곳에서 영원히 일할 계획이라고 믿게 만들고 은퇴에 대해서는 전혀 생각하지 않았습니다. 그들이 당신에게 돈을 지불하게하십시오. 나는 또한 동료, 상사 또는 다른 사람에게 내 진정한 계획을 털어 놓지 않을 것입니다.

질문: 저는 인수 한 회사에서 23 년입니다. 회사는 이제 새 이름으로 변경되었지만 원래 계약은 그대로 유지됩니다. 지불을받을 자격이 있습니까?

답: 다른 회사가 인수 한 회사와 고용 계약을 맺었다는 뜻이라고 생각합니다.

인수 조직은 초기에 인력 요구 사항과 서비스가 여전히 필요한지 여부를 평가합니다. 언젠가는 이전 회사가 공식적으로 해체되므로 더 이상 해당 조직의 직원이 될 수 없다는 점에 유의하십시오. HR은 귀하가 이제 새 조직의 직원이므로 해당 정책에 구속됨을 공식적으로 알려야합니다. 지불해야하는지 여부는 계약 언어와 회사 정책에 따라 다릅니다. 사용하지 않은 휴가의 잔고가있는 장기 직원이 아니라면 퇴직금을 많이 기대하지 마십시오.