잃어버린 리더십 기술 (또는 발견 된 적이 있습니까?)

이 기사에서는 다음을 살펴볼 것입니다.

스포츠와 MBA 교육을 통해 리더십에 대해 배운 방법
Meyers-Briggs Type Indicator가 리더십에 도움이되는 방법
수십 가지 리더십 스타일
기질과 리더십의 관계
리더의 주요 특성과 자질
당신이 어떤 리더인지 배우는 것이 얼마나 중요한지

리더십에 대해 배우기 시작한 방법

나는 항상 주로 팀 스포츠, 야구 및 이후 소프트볼에 종사했습니다. 저는 20 대 후반, 어쩌면 30 대 초반이었는데, 제가 예전처럼 "운동 선수"가되었을 때였습니다. 나는 레크레 이셔 널 볼에서 뛰었고 합리적인 외야수 였고, 그다지 파워가 아니라 빠른 속도, 강력한베이스 러닝 기술, 그리고 지속적으로베이스 퍼센티지에서 괜찮았다. 이것은 제가 고등학교 때부터했던 교육 / 코칭 역할에서 큰 변화였습니다. 나는 여전히 가르치고 코치하는 것을 좋아했지만, 더 오래 플레이 할 수 없다는 것을 알았 기 때문에 신체적으로 플레이 할 수 없게되기 전에 코치보다 더 많은 시간을 할애했습니다. 어렸을 때부터 저는 좋은 선생님이었습니다. 알면 가르 칠 수 있습니다.한동안 공을 펼칠 때까지 나를 피할 수 있었던 것은 리더가되는 것이 교사 / 코치가되는 데 필수적인 요소라는 통찰력이었습니다.

고등학교를 졸업 한 지 불과 2 년 만인 20 세에 저는 프로 야구가 아닌 첫 번째 팀의 감독 / 코치가되었습니다. 그 시즌 전체 명단의 4 분의 3이 나보다 나이가 많았고, 나는 선수도 아닌 팀에서 가장 어린 선수 중 하나였습니다. 나는 한 시즌 내내 필드 나 플레이트에 가지 않았습니다. 시즌 초반은 정말 힘들었고, 예상보다 힘들었던 선수들의 신뢰를 얻어야했습니다. 시즌 후반이되었을 무렵 선수들은 저를 리더로 믿기 시작했습니다. 시즌이 끝날 무렵, 팀의 거의 모든 선수들이 일종의 대학 팀으로갔습니다. 그들 중 두 명은 Division II 학교에 갔고 한 명은 다음 해에 전국적인 월드 시리즈 토너먼트에 출전했습니다. 아주 어린 신인 매니저에게는 나쁘지 않습니다.

그 후 몇 년 동안 많은 팀을 구성한 후, 20 대 후반부터 30 대 중반까지 코치 나 관리없이 경기에만 집중하기로 결정했습니다. 그 당시 나는 그 결정이 어떻게 도움이 될지 몰랐지만, 한동안 팀을 이끄는 것에서 한 발짝 물러 난 것이 정말 좋았습니다. 제가 코칭으로 돌아 왔을 때, 그 경기 시간이 지난 후, 성공적인 교육과 코칭에 핵심 리더십이 얼마나 중요한지 깨달았습니다. 그것은 내가 읽은 책이나 내가 멘토링 한 책에서 실제로 언급되지 않았습니다. 사실 리더십이 너무 중요해서 우리 팀을 위해 새로운 선수를 영입 할 수있는 중요한 문이되었습니다. 나는 정말 성공적인 매니저와 코치들을보고 그들의 성공적인 방법을 모방하기 위해 내가 한 일을 패턴 화했다. 전시되고있는 실제 메커니즘을 이해하지 못했다. 나는 앵무새 같았고무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 것이 아니라 성공적인 교사 / 코치로 본 것을 모방하는 데 집중했습니다. 결국, 2 등은 1 등 패자에 지나지 않으며 그것이 제가 될 수있는 최고가되기 위해 저의 초점이었습니다. 나는 항상 내가하는 일에서 최고가 되려는 욕구를 가지고 있었는데, 어떤 이들은 그것을 경쟁력이라고 부릅니다. 제 아내는 모든 것이 경쟁이 아니라고 말하고 싶어합니다. 당신이 나를 믿지 않으면 누우와 사자처럼 사실이 아니라고 대답합니다. 인생 자체는 경쟁입니다.제 아내는 모든 것이 경쟁이 아니라고 말하고 싶어합니다. 당신이 나를 믿지 않으면 누우와 사자처럼 사실이 아니라고 대답합니다. 인생 자체는 경쟁입니다.제 아내는 모든 것이 경쟁이 아니라고 말하고 싶어합니다. 당신이 나를 믿지 않으면 누우와 사자처럼 사실이 아니라고 대답합니다. 인생 자체는 경쟁입니다.

내가 항상 그랬던 것처럼 지식에 대해 직관적이기 때문에 내가 한 많은 일들이 다음 논리적 진보 인 것처럼 보였습니다. 명예의 전당 대작 인 얼 위버의 책을 읽고 고인이 된 Jim Brock 대학 명예의 전당 코치의 이야기를 들으면서 코치가 교육과 멘토링을 넘어서는 것을 알았습니다. 가치를 심어주는 것이었고, 정의상 리더십이 아닌가? 저에게 가장 인상 깊었던 코치들은“개방형”정책을 자주 말하는 사람들이 아니 었습니다. 그것은 당신이 원하는 것을 말할 수있는 문 뒤에 항상 열린 문과 안전한 환경이 있다는 것을 이해 한 것입니다. 이 사람들은 선수들이 추구하기를 바라는 본보기를 강화하기 위해 무엇이든 할 수있는 유형이었습니다. 그들 대부분은“내가 말하는대로하라”는 태도가 아니라“나를 따르라”는 태도를 가졌습니다. 그것은 항상 지시가 아닌 모범으로 이끌었습니다.

건축가로서의 제 경력에서 제 경력에 가장 큰 영향을 미쳤던 멘토들과 똑같은 사고 방식을 가진 저의 멘토들입니다. 리더가 "나를 따르라"는 태도를 보일 때, 그들은 자신이 본보기로 삼고있는 것에 대한 실제 깊은 신념을 전달합니다. 그들이 실제로 가르치는 것에서 그들이 실제로 가치로 가지고있는 것에 대한 입증 가능한 동의. 리더십도 마찬가지입니다. 리더가 당신을 이끌고있는 곳을 통제 할 수 있다는 것을 암시 적으로 믿을 수 없다면 어떻게 개인을 따라 갈까요? 리더는 성공하기 위해 인도되는 사람들로부터 확고한 신념을 명령해야합니다. 역사상 그토록 중요한시기에 아브라함이라는 사람보다 누가 미국을 이끌었 을까요? 아이젠 하워를 신뢰하는 사람이 없다면 D-Day는 어떻게 승리할까요? 이 모든 것이 나에게는 매우 직관적이고 명백해 보입니다.

발견의 그림자

이 개인들이 세운 모범을 통해 배웠지 만 성공적인 리더십은 내가 관찰 한 성공한 리더들 각각에 대해 여전히 독특하게 다른 것처럼 보였습니다. 저에게 가장 분명한 속성 중 하나는 성공적인 리더들이 각각 지시 된 행동이 아니라 기대했던 모범을 보여 주었다는 것입니다. 나는 종종 내가 본 Undercover Boss의 모든 에피소드가 끝날 때의 리더들처럼 그들이 이끄는 사람들에 투자 된 사람들을 자주 보았습니다. 하지만 저는 그 리더들 한 사람 한 사람 사이에 일관된 것을 발견 할 수 없었습니다. "성공적"이라고 불리는 일부 리더는 다른 리더와 동일한 특성을 나타내지 않았지만 동등하게 성공한 것으로 간주되었습니다. 마치 인상을 볼 수있는 것 같았지만 그 인상을 단단한 형태로 만들 수는 없었습니다.

나는 리더십에 대해 직관적으로 알고 있었지만 그 지식을 복제 할 수있는 방정식으로 형성 할 수 없었습니다. MBA를 마치면서 리더십 특성과 스타일에 대해 점점 더 공부하기 시작했습니다. 갑자기, 그 그림자는 제가 실제로 파악하고, 해부하고, 이해할 수있는보다 명확한 형태를 취하기 시작했습니다. 그 발견의 핵심은 건축과 같은 서로 다른 스타일이 너무 많고 어떤 스타일도 "올바른"것은 없다는 사실을 확인한 것입니다. 나는 리더십이라는 주제가 정량화되고 합리화 될 수있을만큼 깊이 있다는 것을 전혀 몰랐습니다. 이러한 도구는 이전보다 훨씬 더 많이이 주제를 분석 할 수있는 다른 도구를 얻었 기 때문에 더 이상 나를 피하지 못했습니다. 계속 배우고 공부하면서나는 패턴과 특성을 인식하는 데 훨씬 더 능숙 해져이를 유창한 아이디어와 개념으로 형성하기 시작했습니다.

그 중 많은 부분이“성공적인”리더가 어떤 모습인지에 대한 정의에 대한 많은 스타일이 있다고 믿게 만들었고 성공의 정의는 그 유리한 지점에서 비롯되었습니다. 저는이 스타일의 압도적 인 요소가 바로 그 사람의 신념 체계에 기반을 둔 개인의 가치와 윤리적 위치에 있다고 믿습니다. 이를 정량화하기 시작하려면, 자신이 누구이며 기본 신념이 무엇인지에 대한 정의와 이해를 시작해야합니다. 이것은 많은 출처를 통해 찾을 수 있습니다. 특히 저에게 유용한 도구는 MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator)였습니다. 이것은 당신의 성격이 당신에 대해 말하는 것에 대한 아이디어를 제공하는 4 글자로 된 명칭입니다. 이 웹 사이트에서 시험을 치를 수 있습니다. 결과는 두 가지 극단 중에서 선택하는 네 가지 주요 성격 영역이 필요합니다.외향적 (E) / 내 향적 (I), 감지 (S) / 직관 (N), 사고 (T) / 느낌 (F), 판단 (J) / 지각 (P). 당신의 MBTI가 확립되면 당신은 당신 자신, 당신의 가치 등에 대해 알아 내기 위해 공부할 수 있습니다. 지난 15 년 동안 저는이 시험을 세 번 보았습니다. 매번 같은 결과, ESTJ.

학부 시절 윤리 수업을 들었습니다. 나는 미래를 포함하여 대다수에게 가장 좋은 것이 무엇인지“알아야”했기 때문에 필연적 윤리에 가입 할 수 없다는 것을 이해하게되었습니다. 나는 항상 그러한 유형에 대한 완전한 지식을 얻을 수 없다고 생각했기 때문에 그 윤리적 원칙에 따라 자신을 속이지 않기로 결정했습니다. 나는 Kant의 규칙 기반 윤리가 누구이고 내가 무엇인지에 대해 훨씬 더 많이 발견했지만, 규칙 기반 윤리에 대한 이유를 실제로 다루지 않았기 때문에 Kant에 100 % 가입 할 수 없었습니다. 그런 다음 칸트의 이론 인 신성한 명령에 대한 약간의 확장에 대해 배웠습니다. 정확히 저기 있었어요. 규칙 기반 윤리에 대한 나의 구독은 내 믿음에 뿌리를두고 있습니다. 거의 2 년 후, MBA를 마치면서 제 윤리와 MBTI 사이의 관계를 발견했습니다.마지막 MBA 수업 중 하나에 대한 논문을 조사하는 동안 MBTI에서“ST”를 가진 학생들이 크게 구조화되고 원칙적인 윤리 행동을 선호하는 경향이 있음을 발견했습니다. 내가 누군지 오랫동안 알고 있었지만 실제로 내가 인식 한 일부 특성이 다른 추론을 통해 어떻게 식별 될 수 있는지 보는 것이 놀랍습니다.

양식 가져 오기

어디를보아야할지 알게되면 수집 된 정보는 엄청날 수 있습니다. Google에 '리더십 스타일'을 입력 해보세요. 내가했을 때 1,410 만 개의 결과가 나왔습니다. 모든 "스타일"을 나열하는 것은 불가능하지만 여기에 다양한 웹 사이트에서 몇 가지를 설명하겠습니다.

독재 적 지도자 – 보스 중심, 모든 결정을 내립니다.

민주당 지도자 – 의사 결정에 부하 직원을 참여시킵니다.

전략적 리더 – 본질적으로 머리 역할을하는 리더.

혁신적 리더 – 조직의 변화를 주도합니다.

팀 리더 – 조직 내 사람들의 마음과 마음으로 일합니다.

다문화 지도자 – 다문화 조직을 이끌고 있습니다.

촉진 리더 – 측정 및 결과에 매우 의존합니다.

자유 방임 리더 – 직원들에게 리더십을 제공합니다.

트랜잭션 리더 – 현상 유지 또는 계속.

코칭 리더 – 팔로워를 가르치고 감독합니다.

카리스마 리더 – 추종자의 가치와 신념을 변화시키는 것을 포함합니다.

Visionary Leader – 결과는 사람들과 함께 그리고 사람들을 통해 얻습니다.

진정한 리더 – 모든 측면에서 자신에게 충실합니다.

서번트 리더 – 서번트 우선, 타인에 대한 봉사 태도에 뿌리를두고 있습니다.

윤리적 리더 – 공동선에 대한 헌신 인 정직의 여정을 받아들입니다.

관료적 지도자 – 규칙을 엄격하게 따릅니다.

저를 멘토링 한 리더의 유형을 인식하기 어렵게 만든 것 중 하나는 모든 것과 마찬가지로 각 사람이 하나의 스타일로 구성되어 있지 않다는 것을 발견했습니다. 일반적으로 여러 스타일의 집합체입니다. 당신이 될 리더의 유형을 구성하는 스타일이 하나 이상이라고 생각합니다. 나는 이것이 사실이라고 믿는다. 왜냐하면 대부분의 사람들은 어떤 것에 대해 직선적 인 유형의 사람이 아니기 때문에 MBTI 카테고리를 봐라. 예를 들어, 나는 대체로 규칙에 기반한 윤리 주의자이지만, 때때로 결과 주의적 관점에서 상황을 볼 수 있지만, 어떤 사람도 한 스타일 / 속성 / 테마 또는 다른 것에서 완전히 구성되는 사람은 없습니다.핵심은 경제학에서 독점 경쟁 시장과 매우 유사한 독자적인 리더 유형으로 당신을 몰아 넣을 다른 사람들과 어떻게 상호 작용하는 경향이 있는지 식별하는 것입니다.

리더 유형을 인식하기 시작하면 조직을 성공적으로 만들기 위해 조직 내에서이를 통합하는 가장 좋은 방법을 전략적으로 이해하고 적어도 성공적인 리더라는 인식을 얻어야합니다. 예를 들어, 당신이 비전있는 리더라면 조직의 기대치가 측정치와 결과에 기반을두고 있다면보다 촉진적인 리더 인 중위와 함께해야 할 것입니다. 여기서 제가 권고하는 것은 최고 지도자로서 당신이 누구에게도 책임이 없다고 생각하는 함정에 빠지지 말라는 것입니다. 대기업의 CEO조차도 회사 이사회에 책임이 있습니다. 이사회가 지시를 내리면 바보 만이 다른 방향으로가는 것을 무시하고 일을 계속하기를 기대합니다.모든 사람은 항상 다른 사람에 대해 책임을집니다. 항상!

MBTI와 마찬가지로 리더로서 어떤 성향을 가지고 있는지 평가해야합니다. 나는 다른 대부분의 사람들과 마찬가지로 한때 독재 지도자를 위해 일했습니다. 당신은 "이곳은 나 없이는 살아남을 수 없다"는 태도를 알고 있습니다. 그런 유형의 리더의 문제는 한 가지 질문으로 귀결되는 것을 볼 수 있습니다. 만약 당신이 꼭 필요하다면 어떻게 승진 할 수 있습니까? 나는 그들의 진행이 끝날 때이 리더 유형을 본다. 이 지점까지 도달했지만 자신의 장치로 인해 정체됩니다. 이것이 다른 모든 사람들에게 의미가 있습니까? 아니면 내가 뭔가를 놓치고 있습니까?

리더가 할 수있는 가장 중요한 리더십 선택 실수 중 하나는 당신 아래로 이끄는 사람들을 선택하는 것입니다. 종종이 선택은 내가 이전 기사에서 쓴 개념 인 Peter 's Principle의 직접적인 결과입니다. 피터의 원리 또는 소모는 선택된 리더가 리더가되는 데 필요한 도구를 보유하고 있음을 보장하지 않기 때문에 리더에게 최악의 선택 방법 일 수 있습니다. 기존 조직에 들어 오면 각 핵심 인물이 자신이 속한 업무에 대해 "인터뷰"를 받아야합니다.이를 통해 새로운 리더는 각 사람이 자신이 속한 직책을 수행 할 수 있는지 확인할 수 있습니다. 수락하지 마십시오. 개인이 현재 직위를 채운다는 이유만으로 그 직위의 요구를 실제로 충족시킬 수 있는지 확인하십시오.각 개인이 신입 사원의 선택 요건이되는지 확인하십시오. 이것은 특히 프로모션을 볼 때 적용됩니다. 직책에 대한 경험이 거의 또는 전혀없는 사람을 고용 하시겠습니까? 그렇지 않은 경우 역할이나 작업을 수행 한 경험이 거의 또는 전혀없는 사람을 승진 시키거나 할당하지 마십시오.

기질-리더 선택에서 간과 된 속성

한 사람이 위젯이 어떻게 만들어 졌는지 모든 것을 말할 수 있다고해서 위젯 제작 조직을 이끌 수 있다는 의미는 아닙니다. 리더에 대한 내 경력에서 내가 본 가장 큰 불만 중 하나는 직원을위한 시간이없고, 신경 쓰지 않는다는 것입니다. 이것이 당신에게 익숙한 것 같습니까? 전에 이것을 경험 한 적이 있습니까? 나는 이것이 종종 그들의 결정보다 그들의 성향에서 비롯된 것이라고 생각합니다. 누군가가 항상 모든 사람에게 "개방형"정책이 있음을 상기시켜야한다면, 그렇게 하시겠습니까? 정책이 실제로 존재한다면 왜 그러한 정책이 존재한다는 사실을 다른 사람에게 상기시켜야합니까?

식초로 할 수있는 것보다 꿀로 더 많은 벌을 잡을 수 있다는 개념으로 귀결 된 것 같습니다. 역사상 모든 리더를 살펴보면 추종자를 사로 잡고 영감을 주어야하는 리더십으로 부상하기 시작합니다. 그들이 리더로서 무엇을했는지에 상관없이 이것은 에이브 러햄 링컨, 존 F. 케네디, 마틴 루터 킹 주니어, 히틀러, 짐 존스, 찰스 맨슨과 같은 일반적인 시작입니다. 그들의 목표가 아무리 명예 롭거나 사악하더라도, 그들은 모두 추종자 그룹을 매료시키고 고무시키는 것으로 시작했습니다. 그것이 바로 리더십의 기초입니다. 당신의 리더십 스타일에 상관없이 팔로워를 포착하지 못하면 완전히 쓸모가 없다고 생각합니다. 나는 그것이 그저 어둡고 밝은 것이라고 생각합니다. 추종자도없고 리더가되지도 않습니다. 오늘날 세계에서 일부 리더는 비즈니스 리더, 즉 비즈니스 리더,그러나 추종자에게 영감을주고 사로 잡는 데 실패하면이 사로 잡힌 추종자 환경에서 추종자들이 전복 될뿐입니다.

공공 부문, 민간 부문, 비영리 단체 또는 비정부기구 (NGO) 등 어느 조직에서나 마찬가지입니다. 따라서 리더가되고 싶다면 리드 할 때 기질이 어떤지가 문제입니다. 나는 당신이 당신의 성격 특성을보고 그것을 시작의 기초로 사용하는 것이 좋습니다. 리더가되었을 때 다른 사람이 되려고하면 결국 계획하고 싶은 리더와 자신이있는 사람과 갈등을 겪게 될 것 같고, 그 자체로 지쳐 버린 것 같아요. 나는 또한 추종자들이 당신을 리더로보기 시작했을 때 잠재적 인 장기적인 문제라고 생각합니다. 리더는 사용 된 단어에 매우 민감해야합니다. 대부분은 항상 확대되거나 긍정적이거나 부정적이지만 특히 부정적입니다.

기질이 좋은 리더는 부하 직원에게 고객으로부터 전화를받는 것을 좋아하지 않는다고 말해서는 안됩니다. 이는 고객이 리더에게 전화를 걸거나 자신의 업무를 수행 할 능력이없는 경우 리더가 부하 직원이 신경을 쓰지 않는다는 것을 부하 직원에게 의미합니다. 부하 직원에게 얼마나 많은 영감을 주나요? 리더는 모든 것을 알아야 할 의무가 없어야합니다. 대중의 믿음과는 달리 무지는 약점이 아닙니다. 어리 석음과는 달리 무지에 대한 해결책은 항상 있습니다. 위대한 지도자는 보통 다른 사람이 소유 한 지식으로 무지를 지식으로 상쇄합니다.

업무 환경의 정치에 대한 MBA 과정 중 적어도 몇 개를 논의했던 것을 기억합니다. 이것은 리더십의 호의를 얻기 위해 성과 이외의 다른 것을 사용하는 것입니다. 나는 항상 사무실에서 정치를 가지고 있으며 항상 반대 할 것입니다. 궁극적으로 모든 조직의 성공은 일종의 순익, 정량화 가능한 성능 가치에 기반을두고 있으며, 조직의 모든 사람은 동일한 측정을 위해 노력해야합니다. 한 직원이 리더의 호의를 얻기 위해 어떤 일을하고 다른 직원을 평등하지 않은 경쟁에 배치하고 잠재적으로 조직의 효율성을 낮춘다면, 완전히 실패하지는 않더라도 조직을 덜 효율적이고 효과적인 결과로 이끌 것입니다. 이것이 개발되는 것을 방지하는 것은 리더의 책임입니다.

리더가되는 책임

저에게는 모든 리더에 대한 지시를 포함하는 매우 심오한 진술이 있습니다. 그것은 Amazing Fantasy # 15의 Stan Lee가 "큰 힘에는 큰 책임이 따른다"에서 나왔습니다. 리더가 존재의 가장 깊은 부분에서 인식해야하는 첫 번째 것은 그들이하는 모든 일이 절대적으로 부하 직원에게 영향을 미치고 추종자와 비 추종자 모두에 의해 재분석된다는 것입니다. 리더는 쉽게 남용 될 수있는 권력의 위치에 있습니다. 권력과 리더십의 지위에있는 사람들의 성희롱과 폭행에 대한 할리우드의 최근 비난을 알지 못하려면 바위 밑에 살았어야했을 것입니다. 이러한 이벤트는 리더가 허용 가능한 행동으로 간주하는 것에 대한 경계가 없을 때 발생합니다. 이들은 다른 사람들을 위해 설정 한 것과는 다른 표준을 설정하는 리더입니다.우리가 너무나 친숙하게 된 그 위대한 이중 표준.

당신이 어떤 수준의 리더십에 있든 상관없이 리더는 본질적으로 불균형 한 영향력의 지위를 가지고 있습니다. 영향력의 불균형은 타인을 침해하지 않도록 면밀히 관찰되어야하며, 이는 리더의 책임입니다. 리더가 의도적으로 또는 의도하지 않게 하나를 활용하는 것은 매우 쉽습니다. 이러한 인식 된 힘에 부주의 한 지도자들은 대개 언론이나 법 집행 기관에 의해 통보됩니다. 어느 쪽도 그 리더의 평판에 긍정적 인 결과를 가져 오지 못할 것입니다.

물론 이것은 성적 유형의 상황 및 혐의에 국한되지 않고보다 기본적인 윤리적 유형의 상황에 국한됩니다. 예를 들어 고객 모르게 신용 계좌를 개설하거나 모기지 조건을 재정렬하는 최근의 은행 문제를 생각해보십시오. 나는 한 은행이 그 계좌에서 더 많은 당좌 대월 수수료를 얻기 위해 계좌의 차변을 재정렬하는 데 문제가 있다는 사실이 매우 궁금합니다. 주의. 한 은행의 문제를 보자 마자 모든 은행이 바뀌지 않는 이유는 무엇입니까?

나는 종종 리더가 그 과정을 시작하는 잠재적 인 실수를 인정하기를 꺼려하기 때문에 바람직하지 않은 방향에있는 것으로 알고있는 현재 과정을 유지한다고 생각합니다. 과정을 더 빨리 변경하면 더 많은 문제를 완화 할 필요가 없습니다. 너무 오랫동안 진행 한 코스를 수정하려고하는 것보다 경로를 벗어난 코스를 차트로 작성했음을 즉시 인정하는 것이 가장 좋습니다. 제 경력 초기에 제가 일했던 건축가는 매우 이상한 각도를 가진 집을 설계했습니다. 그것은 건축에 사용되는“표준”각도가 아니 었습니다. 기초는 잘못된 각도로 부어졌고 벽돌 벽은 모두 잘못된 각도로 세워졌습니다. 내벽을 배치 할 때 문제가 있다는 알림을 받았습니다.이 잘못된 각도 때문에 집의 전체 날개를 재 설계해야했고 건축이 훨씬 정확 해졌습니다. 나는 블록이 놓여질 때 누군가가 블록을 자르는 동안 뭔가 잘못되었음을 알아 차려야한다고 확신했지만 아무도 우리에게 알리거나 건물의 치수를 확인하는 것에 대해 생각하지 않았습니다.

리더의 특성

리더로서 많은 속성이 작용합니다. 훌륭한 리더는 팔로워를 사로 잡고 영감을주기 위해 노력해야합니다. 이것은 "좋아요"를받는 것 이상입니다. 모든 결정이 좋아지는 것은 아니지만, 모든 결정에 뒤처지기 위해“군대를 집결”할 수있는 지도자는 자신감을 심어 주어야합니다. 심판으로서 저는 경기가 끝나면 그곳에있는 사람들의 절반이 불행해질 것이라는 사실을 빨리 알게되었습니다. 그것은 잘 알려진 게임의 반영입니다. 심판은 경기 결과에 영향을주지 않도록 경기를 계속할 수있는 방법을 이해해야하며, 머리가 뜨거워지고 선수가 부상을 입지 않도록 통제력을 유지해야합니다. 구장에서는 코치 / 매니저가 팀의 리더이지만 심판은 필드의 리더입니다. 게임을 성공적으로 수행하려면 세 리더 모두 균형을 유지해야합니다.

종종 리더십 역할이 성장하고 승진함에 따라 자신이 사용하는 것을 재 구상 할 수 있어야합니다. 예를 들어, 장기적인 코치이자 선수로서 저는 항상 내야 비행 규칙을 공정성 문제로보고 유지했습니다. 내가 심판이되자, 특히 낮은 레크리에이션 레벨의 볼 플레이에서 안전 문제로 내야 플라이 규칙을 다시 생각했습니다. 심판으로서 저는 메이저 리그보다 적은 컨트롤로 볼이 내야 주위로 얼마나 많이 튕겨 나가는 지 보았습니다. 그래서 볼이 머리에서 튕겨 나가는 것을 막는 것이이 규칙을 기억하는 좋은 이유였습니다. 그래서 나는 내야 비행 규칙이 공정성 규칙입니까 아니면 안전 규칙입니까? 나는 내가 잘못된 질문을하고 있다는 것을 깨달았다. 찾아야 할“답변”이 아니라 해결책 일 수도 있습니다.건축의 제 뿌리로 돌아갑니다. 결국 두 가지 인식이 동일한 결과를 낳았습니까? 확실히 둘 다 확실히 주장 할 수 있습니다.

리더는 부하 직원의 신뢰를 갖고 결정을 내리고 조직을 발전시킬 수 있어야합니다. 리더십은 내 방식대로하는 것이 아니라 조직의 이사의 목표를 충족하는 방향으로 조직을 움직이는 방법을 찾는 것입니다. 조직의 이사를 행복하게 유지함으로써 리더는 리더의 직무를 유지할 수 있습니다.

훌륭한 리더의 핵심은 의사 결정입니다. 결정을 내리는 단계별 프로세스는 다음과 같습니다.

가능한 솔루션 / 옵션 나열

시간 척도 설정 및 결정 책임자 결정

정보 수집

수반되는 위험 평가

가치 결정

장단점 무게

결정하기

훌륭한 리더는 모든 결정을 내릴 의무를 느끼지 않아야하며, 보완적인 강점을 가진 사람들과 함께하면 최상의 결과를 얻을 수 있습니다. 매우 기술적 인 문제를 거의 이해하지 못하는 리더는 어떻게 결정을 내릴까요? 이러한 기술적 이해를 보유한 매우 신뢰할 수있는 중위가 해당 중위가 제공 한 조언을 신뢰함으로써. 나는 이것이 반드시 "신뢰하지만 검증하는"접근 방식이 아닌 묵시적 신뢰 여야합니다. 즉, 최소한 어떤 종류의 신뢰의 위치도 아닙니다. 이 대사는 처음에는 신뢰의 착각을 제공하고자하는 정치적 동기가 부여 된 성명으로 만들어졌지만 실제로는 절대 신뢰가 전혀 없습니다. 내가 발견 한 가장 중요한 것은 내가 가질 수있는 최고의 어시스턴트 코치는 새로운 투수 였지만 그 사람이 내가 개발 한 게임 계획을 실행할 수 있다는 전략을 어느 정도 이해했다는 것입니다. 저에게는 투수 코치가 될 것입니다. 나는 마운드에 있지 않았기 때문에 투수들을 도울 수있는 사람이 필요하지만,이 게임이 다음 몇 게임에 나올 플레이 오프 게임만큼 중요하지 않을 수도 있다는 것을 이해할 수있었습니다.

그 중위는 그들이 올 수있을만큼 충분히 신뢰되어야하며 현재의 코스를 조종하는 것이 기껏해야 의심 스러울 수 있음을 상기시키기 위해 "내 머리를 쳐 박고"시킬 수 있어야합니다. 그 중위가 내 전략 방향을 잘 이해하고 전략적으로 볼 수있는 기술을 가지고 있다면 전체의 성공을 향한 코스를 조종하는 것이 훨씬 쉬울 것입니다. 그들은 또한 당신이 가지고있는 윤리적 가치를 받아 들여야하며, 이는 조직 전체에 전달 될 것입니다. 리더로서 "속임수"가 없다는 것을 심어주고 싶다면 다른 모든 사람들이 그 가치를 받아 들일 것입니다. 앞서 언급 한 은행 문제를보십시오. 만약 감독자가 "속임수"(새 계좌의 허위 개설)와는 달리 그들이 살았던 윤리적 가치를 진정으로 갖고 있다면, 부하들도 그 가치를 붙잡을 것입니다.이 문제는 조직 전체에 전파되지 않았을 것입니다. 리더가 "모든 비용으로 승리"가치를 유지한다면 부하 직원은 PED를 수용 가능한 조치로 사용할 것입니다. 가치는 리더에서 시작하여 아래로 흐르며 단순히 나타나는 것이 아닙니다.

스포츠를하면서 인생에 대한 한 가지를 배웠습니다. 결국 모든 리더는 거기에 있지 않을 것입니다. 따라서 리더가 유산을 남기고 싶다면 지속 가능한 조직에 남겨 두어야합니다. 강한 자신감을 가진 리더는 더 재능이 있거나 능력이있는 어떤 젊은이를 두려워해서는 안되지만, 리더의 유산을 이어 가기위한 수단으로 그 젊은이를 받아 들여야합니다.

MBA 프로그램을 시작하기 전까지는 Peter Drucker에 대해 들어 본 적이 없었지만 그의 첫 글을 읽은 후 그의 통찰력과 미래 지향적 인 접근 방식에 놀랐습니다. 그는 조직의 현재 경로가 어디로 가고 있는지 확인하고 해당 경로에 대한 가장 가능성있는 결과를 예측 한 다음 훨씬 더 유리한 미래 결과를 얻을 수있는 경로로 조직을 조정할 수있었습니다. 효과적인 경영진에 대한 기사에서 Drucker는 효과적인 경영진이 따르는 8 가지 관행이 있다고 썼습니다. 그들은:

그들은“무엇을해야합니까?”라고 물었습니다.

그들은“기업에 적합한 것은 무엇입니까?”라고 물었습니다.

그들은 행동 계획을 개발했습니다.

그들은 결정에 대한 책임을졌습니다.

그들은 의사 소통을 책임졌습니다.

그들은 문제보다는 기회에 집중했습니다.

그들은 생산적인 회의를 진행했습니다.

그들은“나”보다는“우리”라고 생각하고 말했다.

Drucker 씨는 첫 번째 연습은 "내가 뭘하고 싶은가?"가 아니라 "무엇을해야하나요?"를 묻는 것이라고 썼습니다. 첫날 들어 와서 손끝으로 보유한 자원을 평가하지 않고 방향을 계획하기 시작하는 리더는 조직을 큰 성장 고통이 필요한 경로로 이끌고 실패의 경로에 놓을 수도 있습니다.. 리더십 역할에 대한 인터뷰에서 저는“여기 온 후 처음 2 주 동안은 무엇을 하시겠습니까?”라는 질문을 받았습니다. 내 첫 번째 생각은 당신이 2 주를 의미하는 것입니다. 그것은 아무것도하기에 충분한 시간이 아닙니다. 내 장기적인 사고 능력을 보여주기 위해 제기 된 질문이 처음 6 개월 또는 1 년 내에있을 것이라고 생각했을 것입니다. 그러나 질문은 2 주였습니다. 짧은 시간을봤을 때 생각 나는 유일한 생각은 내가 가진 자원을 평가하는 것이었다.저는 제 직원 각자, 그 사람들의 능력이 무엇인지, 그리고 그 사람들의 강점과 좋아하는 점을 알아 내야했습니다. 그 후에야 우리가 할 수있는 일을 도표화 할 수있었습니다. 다른 일을하려면 전체 조직이 미리 정해진 경로를 따라 내려 가고, 올바른 리소스가 있는지 또는 조직에 도움이 될지 전혀 몰랐습니다. 이것은 효과적인 리더에 대한 Drucker의 생각과 일치합니다. 그는 효과적인 리더는 한 번에 두 가지 이상의 작업을 처리하지 않는다고 말합니다. 최초의 최우선 과제를 완료 한 후 효과적인 리더는 두 번째 과제로 이동하지 않고 "지금 무엇을해야합니까?"라고 묻습니다. 일반적으로 새롭고 다른 우선 순위 세트가 생성됩니다.그리고 그 사람들의 강점과 좋아하는 것이 무엇인지. 그 후에야 우리가 할 수있는 일을 도표화 할 수있었습니다. 다른 일을하려면 전체 조직이 미리 정해진 경로를 따라 내려 가고, 올바른 리소스가 있는지 또는 조직에 도움이 될지 전혀 몰랐습니다. 이것은 효과적인 리더에 대한 Drucker의 생각과 일치합니다. 그는 효과적인 리더는 한 번에 두 가지 이상의 작업을 처리하지 않는다고 말합니다. 최초의 최우선 과제를 완료 한 후 효과적인 리더는 두 번째 과제로 이동하지 않고 "지금 무엇을해야합니까?"라고 묻습니다. 일반적으로 새롭고 다른 우선 순위 세트가 생성됩니다.그리고 그 사람들의 강점과 좋아하는 것이 무엇인지. 그 후에야 우리가 할 수있는 일을 도표화 할 수있었습니다. 다른 일을하려면 전체 조직이 미리 정해진 경로를 따라 내려 가고, 올바른 리소스가 있는지 또는 조직에 도움이 될지 전혀 몰랐습니다. 이것은 효과적인 리더에 대한 Drucker의 생각과 일치합니다. 그는 효과적인 리더는 한 번에 두 가지 이상의 작업을 처리하지 않는다고 말합니다. 최초의 최우선 과제를 완료 한 후 효과적인 리더는 두 번째 과제로 이동하지 않고 "지금 무엇을해야합니까?"라고 묻습니다. 일반적으로 새롭고 다른 우선 순위 세트가 생성됩니다.올바른 자원이 있는지, 조직에 도움이 될지 전혀 몰랐습니다. 이것은 효과적인 리더에 대한 Drucker의 생각과 일치합니다. 그는 효과적인 리더는 한 번에 두 가지 이상의 작업을 처리하지 않는다고 말합니다. 최초의 최우선 과제를 완료 한 후 효과적인 리더는 두 번째 과제로 이동하지 않고 "지금 무엇을해야합니까?"라고 묻습니다. 일반적으로 새롭고 다른 우선 순위 세트가 생성됩니다.올바른 자원이 있는지, 조직에 도움이 될지 전혀 몰랐습니다. 이것은 효과적인 리더에 대한 Drucker의 생각과 일치합니다. 그는 효과적인 리더는 한 번에 두 가지 이상의 작업을 처리하지 않는다고 말합니다. 최초의 최우선 과제를 완료 한 후 효과적인 리더는 두 번째 과제로 이동하지 않고 "지금 무엇을해야합니까?"라고 묻습니다. 일반적으로 새롭고 다른 우선 순위 세트가 생성됩니다.일반적으로 새롭고 다른 우선 순위 집합이 생성됩니다.일반적으로 새롭고 다른 우선 순위 집합이 생성됩니다.

나는 또한 Thomas Edison이 실제로 구직자를 고용하기 전에 수프 한 그릇을 시험해 보았다는 것을 읽었습니다. 에디슨이 왜 그런 행동을했을까요? 그는 후보자가 그것을 맛보기 전에 수프에 소금이나 후추를 넣을 것인지 지켜 보았다. 그렇게 한 사람들은 고용 될 기회를 잃었습니다. 에디슨의 이유는 수프를 맛보기 전에 소금이나 후추를 첨가 한 사람들이 가정을했고, 그는 가정을 혁신의 킬러라고 생각했기 때문입니다. 그는 가장 혁신적인 사람 만 고용하고 싶었습니다.

Jimmie Johnson의 NASCA Sprint Cup 팀장 인 Chad Knaus는 인터뷰 후 항상 후보자들을 차로 데려 갔다고 말했습니다. 그들이 새 차나 값 비싼 차를 가지고 있는지 확인하는 것이 아니라 좌석에 사탕 포장지가 있는지, 차가 깨끗하고 잘 관리되었는지 확인하는 것입니다. 그는 여러분이 물건을 관리하지 않을 것이라고 생각했기 때문입니다. 당신은 우리를 돌보지 않을 것입니다.” 어떤 유형의 리더처럼 들리나요?

나의 MBA 프로그램 동안 우리는 몇몇 새로운 리더십이 권력을 잡을 때 낡은 직원의 집을 즉시 청소하는 행위에 대해 여러 번 논의했습니다. 나는 내 경력에서 그것을 본 개념에 대해 격렬하게 반대했다. 나는 제도적 지식의 즉각적인 손실은 완전히 용납 될 수 없다고 주장했다. 나는 이것이 조직의 문화를 변화시키는 수단이 될 수 있다는 주장을 결코 받아들이지 않았습니다. 그러나 나는 때때로 이것이 조직의 지속 가능성을 위해 필요한 움직임 일 수 있지만 여전히 자동적 인 행동이되어서는 안된다는 것을 이해하고 받아들입니다. 그러한 행동은 새로운 권위를 획득하는 데 무릎을 꿇는 것이 아니라 양심과 단호한 사고에서 비롯되어야합니다.

독재 적 지도자는 함께 일하지 않는 사람들을 선택할 수 있지만 모든 것이 리더로서 그들을 통해 실행된다는 그들의 주장 때문에이 사람들은 서로 중요한 인터페이스를 가지지 않고 조직이 함께 실행됩니다. 그러면 독재자 지도자가 떠날 때이 개인들이 함께 일할 수 없기 때문에 아무것도 작동하지 않습니다. 이 팀 작업은 조직 문화의 일부가 아닙니다. 이것이 수년 또는 수십 년이 되었다면 문화가 너무 뿌리 깊게 박혀있어서 집안 청소가 문화의 조직적 변화를 만드는 유일한 옵션이 될 수 있습니다.

그것은 지도자의 책임입니다 참조주변을 둘러 보는 것이 아니라 주변에서 일어나는 일입니다. 그 비전은 현재 주변에서 일어나고있는 일뿐 만 아니라 그것이 미래의 사건에 어떤 영향을 미치거나 영향을 미칠 것인지에 초점을 맞추어야합니다. 일관성이 핵심입니다. 그렇다고해서 결코 진로를 바꾸지 말아야한다는 의미가 아니라 지식이 축적되고 지식과 이해가 습득됨에 따라 현재 보유하고있는 과정과 이데올로기가 구식이거나 쓸모 없기 때문에 부정확하거나 바람직하지 않은 경로가 될 수 있습니다. 틀렸다. 훌륭한 리더는 코스 수정의 필요성을 인식하고 다른 사람들보다 빨리 만들 것입니다. 훌륭한 리더는 정보가 항상 완전한 상태임을 항상 인식해야합니다. 정보가 더 완전 해지면 코스 수정의 필요성이 더욱 분명해집니다.위대한 리더는 원래의 결정이 "잘못된 것"으로 보일 수 있기 때문에 그러한 과정을 수정하는 것을 주저하지 않을 것입니다. 위대한 리더는 가장 최근의 정보가 의사 결정 기반의 조건을 변경했음을 인식 할 것입니다. 코스 변경이 필요합니다. 실패를 인정하는 것이 아니라 정보가 더욱 완전 해졌다는 인정입니다. 훌륭한 리더는 멍청한 반응을 보이지 않고 미래의 파급 효과를 고려하는 옵션을 평가할 것입니다.정보가 더 완전 해졌다는 인정입니다. 훌륭한 리더는 멍청한 반응을 보이지 않고 미래의 파급 효과를 고려하는 옵션을 평가할 것입니다.정보가 더 완전 해졌다는 인정입니다. 훌륭한 리더는 멍청한 반응을 보이지 않고 미래의 파급 효과를 고려하는 옵션을 평가할 것입니다.

이것은 고용 및 승진 결정의 형태를 취할 수도 있습니다. 우리는 종종 누군가가 현재하고있는 작업을보고 다음 작업 레벨로 전환 할 수 있기 때문에 다른 사람들도 똑같이 할 것이라고 기대합니다. 그것은 항상 사실이 아닙니다. 다른 사람들이 당신이 소유 한 것과 동일한 비판적 사고와 전략적인 시청 기술을 갖기를 기대하지 마십시오. 자신이 허물어지고있는 위치로 승진하면 실패 조건에서 벗어나 성공할 수있는 환경으로 되 돌리는 것은 리더의 책임입니다. 부하 직원의 실패는 다음과 같은 책임 일 가능성이 높습니다. 부하보다 리더 인 리더는 작업을 위임 할 책임이 있으며 위임 된 작업을 수행 할 수없는 경우개인과 기원 모두 돌이킬 수없는 피해를 입지 않도록 변경해야합니다. 새로운 추가 또는 승진이 이루어지면 리더는 그 사람을 새로운 역할에 완전히 통합하기위한 예상 시간을 설정해야합니다. 해당 기간 내에 해당 역할에 대한 완전한 통합이없는 경우, 완전한 통합이없는 이유와이를 둘러싼 모든 것이 리더의 책임인지 이해하기 위해 평가가 필요합니다. 실패가 아니라 계획대로 진행되지 않은 평가 / 예측 일뿐입니다. 그 사람은 그 역할이 아닌 조직에 여전히 가치가있을 수 있으며 리더는이를 스스로 파악해야합니다.해당 기간 내에 해당 역할에 대한 완전한 통합이없는 경우, 완전한 통합이없는 이유와이를 둘러싼 모든 것이 리더의 책임인지 이해하기 위해 평가가 필요합니다. 실패가 아니라 계획대로 진행되지 않은 평가 / 예측 일뿐입니다. 그 사람은 그 역할이 아닌 조직에 여전히 가치가있을 수 있으며 리더는이를 스스로 파악해야합니다.해당 기간 내에 해당 역할에 대한 완전한 통합이없는 경우, 완전한 통합이없는 이유와이를 둘러싼 모든 것이 리더의 책임인지 이해하기 위해 평가가 필요합니다. 실패가 아니라 계획대로 진행되지 않은 평가 / 예측 일뿐입니다. 그 사람은 그 역할이 아닌 조직에 여전히 가치가있을 수 있으며 리더는이를 스스로 파악해야합니다.

리더가 다른 사람들에게 기대되는 제약 내에서 일할 능력이 없다면 새로운 리더십을 찾을 때가되었고, 그 리더십을 바꿀 위치에있는 사람들은 리더십을 바꿀 책임이 있습니다. 미국 연방 정부와 대부분의 주가 비슷한 방식으로 설정되어 있으며 행정부, 입법부 및 사법부가 있습니다. 각각은 힘의 균형을 위해 동일한 힘을 가지고 있습니다. 수년 전 저는 입법부의 전 구성원과 이야기를 나누고 있었고 우리는 입법부가 법정 공개 회의 법을 준수하지 않는 방법에 대해 이야기했습니다. 이전 입법부 의원은 입법부가 업무를 수행 할 수 있도록 면제되어야한다고 말했습니다. BS라고 불러도 돼 !! 나는 그때 그것을 말했고 나는 그것을 지금 말할 것입니다, 그것은 순수한 순수한 BS입니다.모든 공개 회의가 이러한 공개 회의 표준을 준수하는 데 투명성이 매우 중요하다면 해당 규칙은 예외없이 입법부에도 적용되어야합니다. 한밤중에 예산을 통과시키고 대중의 의견을 위해위원회 회의를 제한하는 것은 이중 기준이며 완전히 용납 할 수없는 일입니다. 정치적 리더십과 함께 제공되는 유형의 권력을 원한다면 그 사람은 그 위치에 따른 열과 조사를 견딜 수 있어야합니다. 그렇지 않으면 대중에게 호의를 베풀고 그러한 유형의 공공 서비스에 참여하지 않아야합니다.한밤중에 예산을 통과시키고 대중의 의견을 위해위원회 회의를 제한하는 것은 이중 기준이며 완전히 용납 할 수없는 일입니다. 정치적 리더십과 함께 제공되는 유형의 권력을 원한다면 그 사람은 그 위치에 따른 열과 조사를 견딜 수 있어야합니다. 그렇지 않으면 대중에게 호의를 베풀고 그러한 유형의 공공 서비스에 참여하지 않아야합니다.한밤중에 예산을 통과시키고 대중의 의견을 위해위원회 회의를 제한하는 것은 이중 기준이며 완전히 용납 할 수없는 일입니다. 정치적 리더십과 함께 제공되는 유형의 권력을 원한다면 그 사람은 그 위치에 따른 열과 조사를 견딜 수 있어야합니다. 그렇지 않으면 대중에게 호의를 베풀고 그러한 유형의 공공 서비스에 참여하지 않아야합니다.그렇지 않으면 대중에게 호의를 베풀고 그러한 유형의 공익 서비스에 참여하지 마십시오.그렇지 않으면 대중에게 호의를 베풀고 그러한 유형의 공익 서비스에 참여하지 마십시오.

당신이 리드 할 경우 – 당신이 어떤 유형의 리더인지 이해

앞서 언급했듯이, 당신이 어떤 유형의 리더가 되든, 당신이되는 사람과 일치하게 만드십시오. 당신의 성격이 다른 사람들에게 보여주고 싶은 리더 유형과 다른 경우, 그 갈등은 리더로서 실패의 기초가 될 것입니다. 당신의 리더십 스타일은 당신이 누구인지 그리고 당신이 가지고있는 가치에 근거해야합니다. 그렇게 말하고 내가 갖고있는 사람, 가치관, 성격 특성을 살펴본 후 세 가지 주요 리더십 스타일을 제 자신에 통합 한 리더로 성장했습니다. 나는 진정한 리더이자 윤리적 리더이며 섬기는 리더입니다. 제 MBTI를 보면 저의 리더십 스타일이이 세 가지 주요 유형으로 혼합된다는 것이 매우 분명해집니다.

그렇다고 내가 420 피트의 공을 타거나 350 피트의 공을 던질 수 있다는 것을 의미하지는 않지만, 특히 지금 60 세가 되었기 때문에 그런 일을하는 방법을 기억하고 선수들이 노력하기를 원한다는 것을 의미합니다. 내가 어렸을 때했던 것과 같은 목표. 모든 젊은 건축가가 내가 아는 것을 알기를 기대하는 것이 아니라, 그들이 지금 모르는 것을 배우는 데 열려 있기를 바랍니다. 나처럼 끝없는 갈증과 지식에 대한 굶주림이 있습니다.

중위의 선택은 조직의 성공에 가장 중요합니다. 이 중위들은 내가 내릴 것으로 예상되는 결정을 내릴 수 있도록 정확한 데이터를 제공해야합니다. 나는 그들에 대한 암묵적인 신뢰를 가져야하며, 그들이 나를 (의도적으로 또는 의도하지 않게) 리더로서 훼손하려고하지 않고 나를 지원하고 있다는 것을 알아야합니다. 나는 내가 모든 답을 모른다는 것을 알고 있으며 내가 누구에게도 그렇게하는 것을 묘사하려고하지 않습니다. 저는 연구에 엄청난 힘이 있습니다. 나는 어디에서나 무엇이든 찾을 수 있으며, 분별력이 있다면 인터넷은 연구를위한 풍부한 자원이 될 수 있습니다. 항상 기억하십시오. 인터넷에 있다고해서 정확하지 않기 때문에 출처를주의 깊게 확인하십시오. 나는 규칙을 사용하는데, 두 출처의 입에서 뭔가 확인 될 것이다. 그것은 완전히 다른 두 가지 소스입니다.

핵심은 당신이 어떤 리더인지 아는 것입니다. 나는 특히 리더십에 대한 공식이 있다는 것을 알았을 때 내가 누구인지 깊이 들여다보기로 결정했습니다. 나는 내가 이끄는 사람들의 절반이 내 결정에 동의하지 않을 것으로 예상하기 때문에 인기있는 사람이되지 않기로 선택하고, 각 결정에 만족하지 않는 그룹의 구성원을 교체하려고합니다. 즉, 조직 전체에서 균형을 유지하고 있습니다. 나는 더 이상 과거에 가졌던 이전의 이데올로기를 확고하게 고수하지 않으며, 지식이 증가함에 따라 내 개념도 발전하고 진화해야한다는 것을 알고 있습니다. 그것이 제가 사람으로서 발전하는 방법입니다. 때로는 조직의 새로운 리더로서 적어도 내가 차트로 만들고 싶은 새로운 방향으로 (특히 패러다임에서) 변화를 만들기 위해 핵심 인력을 변경해야 할 수도 있습니다. 그것은 의도적으로 착수해야합니다.그리고 행동을 취하기 전에 신중하게 생각하고, 현직 직원이 그 방향을 움직일 수 있는지 확인하기 위해 그러한 행동을 취하기 전에 시간 프레임을 가질 수도 있습니다.

마무리 생각

인생의 대부분과 마찬가지로 위대하거나 좋은 리더가 어떻게 생겼는지에 대한“답변”은 없습니다. 그러나 좋은 리더 나 위대한 리더가 될 수있는 해결책은 많습니다. 첫째는 리더가되기 전에 자신이 누구인지 아는 것입니다. MBTI, 강점 프로필 및 기타 성격 테스트와 같은 도구를 사용하여 특히 자신의 약점을 자세히 인식하여 리더십을 지원할 최고의 사람을 선택할 수 있습니다. 리더십에 대해 장기적인 관점을 취하십시오. 예, 자신을 필수 불가결하게 만드는 것은 어느 정도의 직업 안정을 제공 할 수 있지만, 승진 기회를 제한하는 부작용도 있습니다. 당신은 그 길에서 죽은 직장으로 일할 수 있습니다. 리더로서 모든 것을 알아야한다고 믿도록 속지 마십시오. “모르겠다”고 말하는 것은 부정적인 것이 아닙니다. 그걸 아는 다른 사람이있을 거라고 확신 해요그 사람이 당신을 리더로 지원하는 것이 정말 유익 할 것입니다.

리더십은 항상 모든 사람 앞에있는 것이 아니라 때로는 리더도 지원 역할을합니다. 나는 매우 칭찬을 받았다는 의견을 전한 이전 고객이 몇 명있었습니다. 그들은 왕이 있고 왕을 만드는 사람이 있고 나는 왕을 만드는 사람이라고 말했습니다. 나는 항상 그런 생각을 가지고 있습니다. 로널드 레이건이 특정 인용문으로 인정 받았지만, 나는 그가이 말을 한 적이 있다는보고를 한 번도 찾지 못했지만 여전히 그 인용문이 심오하고 진실하다고 생각합니다. 인용구는“누가 공을 차지하든 상관하지 않으면 어디든 갈 수있다.”입니다. 나는 항상 생산 지향적 인 사람이었고, 나에게 가장 우선 순위는 항상 일을 끝내는 것이었고 팀의 노력이 필요합니다.

5에서 ^번째기원전 세기에 노자는“최고의 통치자 유형은 사람들이 거의 알지 못하는 통치자입니다.”라고 썼습니다. 나는 이것이 내가 리더로서 발산하는 서번트 리더 유형의 맥락에서 매우 많이 발견합니다. 리더로서 조직 전체에 강력한 가치를 심어 주면 조직은 궁극적으로 이러한 가치를 발산 할 것입니다. 가치는 위에서부터 전수 될 때 전체에 스며든다. 판매 목표를 달성하기 위해 가상의 계좌를 개설하는 은행이나 리더십 보너스에 대한 성과 수치를 부풀리기 위해 "비밀"대기자 명단을 보유한 VA를 볼 때 저급 직원이 스스로이 문제를 해결하지 않았 음을 보증합니다. 그 행동에 영향을 미치는 더 높은 사람이 있었는데질문이 얼마나 높은가요? 그 조직이 보유한 진정한 가치는 무엇인가? 사회가 공공 및 민간 조직의 이러한 비 윤리적 행동을 받아 들여야합니까, 아니면 사회가 이러한 비 윤리적 행동을 영속화하는 사람들에게 책임을 요구해야합니까?

신입 사원이되었을 때 신입 사원이 잘되는지 확인하기 위해 수습 기간을 갖는 것은 매우 일반적입니다. 전통적으로 승진에 대한 수습 기간이없는 이유는 무엇입니까? 리더가 신입 사원과 같은 방식으로 승진에 접근하지 않는 이유는 무엇입니까? 일부 조직에는 성격 테스트가 있는데, 채용 또는 승진 전에 리더가 치르는 윤리 테스트가없는 이유는 무엇입니까? 문제는 리더가 신입 직원이 아닌 첫 단계로 승진하는 경우가 많기 때문에 리더에 대해 완전히 다른 기준을 유지한다는 점일 수 있습니다. 어쩌면 우리는 리더십의 기술을 잃지 않았을 수도 있고, 실제로 찾지 못했을 수도 있습니다.