차례:
마커스 버킹엄과의 만남
인정해; 아무도 그들의 연례 리뷰를 좋아하지 않습니다. 리더는 그것을 두려워하고, 직원들은 대화를 피하고, 인사부는 매년 인상을받는 사람을 측정하고 추적하는 방법을 아는 유일한 방법이기 때문에 여전히 당신에게 그렇게하도록 요구하고 있습니다.
대부분의 회사에서는 리더가 직원과 성과 검토 보고서 및 등급을 공유하기 위해 1 년에 1 ~ 4 회 부하 직원과 시간을 예약합니다. 대화는 종종 직원의 역할 설명과 연간 목표에 따라 이루어지며 성과를 되돌아 봅니다. 이 검토의 결과는 각각의 필수 책임 또는 목표를 평가하여 계산 된 점수입니다. 일반적으로 5 점 척도의 해당 등급은 직원의 임금 인상률로 변환되어 연간 임금으로 환산됩니다. 예를 들어, 회사는 모두가 공유 할 연간 2.5 % 인상 예산을 책정했습니다. Sally는 리뷰에서 4.2 등급을 받았습니다. 그녀는 2.2 % 인상을 받았습니다. Tom은 자신의 리뷰에서 3.2 등급을 받았습니다. 그는 1.6 % 인상을 받았습니다. 등급 간의 차이는 미미하며 Sally 또는 Tom에게는 그다지 의미가 없습니다. 출격's 상사는 쉬운 평가자이며 모두에게 높은 점수를줍니다. Tom의 상사는 가혹한 평가자이며 모든 사람을 중간 수준으로 평가하는 경향이 있습니다. 이 시나리오는 너무 불공평하고 비과학적이고 결함이있는 것처럼 들리며 서구 비즈니스 세계에서 평소와 같이 비즈니스입니다.
충분히! 시간이 지남에 따라 서로 얽혀있는 두 개의 매우 다른 개념을 분리하여 매우 혐오스러운 "성과 검토 프로세스"가 될 때입니다. 성과 관리 및 성과 측정은 두 가지 다른 개념입니다.
Armstrong and Baron (Armstrong & Baron, 2000)에 따르면 성과 관리는 "높은 수준의 조직 성과를 달성하기 위해 개인과 팀의 효과적인 관리에 기여하는 프로세스"입니다. 간단히 말해서 성과 관리는 관리자와 직원 간의 지속적인 대화 및 목표 또는 일상 업무의 재조정입니다. 성과 측정은 보상 증가를 할당하기 위해 성과 메트릭에 첨부되는 등급입니다. 그러나 대부분의 비즈니스 리더가 전통적인 의미에서 성과 관리를 언급 할 때는 관리와 측정을 모두 의미합니다. 실제로 성과 관리 대화의 결과는 종종 누군가의 성과 등급에 영향을 주지만 동일한 것은 아닙니다. 또한 결합하면연구 결과에 따르면 기업은 성과 대화에 등급을 부여하여 고성능을 저해 할 수 있습니다. Gallup이 발행 한 2017 년 논문에서 Wigert와 Harter는 인센티브가 동기를 부여 할 수 있지만 성과 지표에 보상을 연결하면 직원들이 다른 중요한 목표 나 결과를 해치는 지표에 집중하게된다고 말합니다. 그들은 재정적 인센티브가있는 메트릭을 충족하기 위해 희생 될 수있는 결과의 예로 고객 서비스와 지원 동료를 사용합니다.그들은 재정적 인센티브가있는 메트릭을 충족하기 위해 희생 될 수있는 결과의 예로 고객 서비스와 지원 동료를 사용합니다.그들은 재정적 인센티브가있는 메트릭을 충족하기 위해 희생 될 수있는 결과의 예로 고객 서비스와 지원 동료를 사용합니다.
성능 측정은 매우 복잡한 개념이지만 연구를 수행하여 여정을 시작하십시오. 다음은 오래된 방법에서 벗어나 성과 관리 전략을 21 세기로 전환하는 6 가지 최신 모범 사례입니다.
- 이미 성과 관리의 바늘을 움직이고있는 증거 기반 회사와 협력하십시오. Marcus Buckingham Company (ADP 회사)와 Gallup은 데이터 중심의 상위 2 개 회사로, 자신의 주장을 뒷받침하는 통계로 성과를 관리하는 플랫폼과 방법론을 비즈니스에 판매 할 수도 있습니다.
- 리더에게 동일한 방식으로 성과를 평가하도록 교육하십시오. 그들에 대한 용어를 정의하십시오. 팀원이 표준 이하, 기대치를 충족하거나 기대치를 초과 할 때 조직에서 어떤 성과가 나타나는지 이해해야합니다. 리더가 이러한 용어의 의미를 추측하도록 두지 마십시오. 그렇지 않으면 조직 정의와 일치하지 않을 수있는 자체 정의를 구성 할 것입니다.
- 직속 직원과 작업 작업에 대해 자주 대화하십시오. 단기적인 미래 중심 업무에 대해 직원들과 자주 (매주 또는 2 주마다) 짧은 대화를 나누는 리더는 팀원의 성과에 더 집중할 수 있습니다. 우연히 직원이 목표를 벗어난 경우 너무 늦었을 때 연간 검토에서 실수에 대해 듣지 않고 성과 연도에 훨씬 일찍 과정을 수정할 기회가 있습니다.
- 성과 평가에서 성과 대화를 분리하십시오. 지속적인 성과와 해당 성과에 대한 주간 대화를 기준으로 직원을 평가하십시오. 직원에게 번호가 아닌 현재 위치를 알려주거나 산점도에서 점이 어디에 있는지 알려주십시오. (설렌, 마운트, 고프 2000)
- 특이한 평가자 편향을 최소화하는 방식으로 질문을 공식화 합니다. Buckingham과 Goodall의 HBR 작품에서 그들은 "개인 수준의 성과를보기 위해 팀 리더들에게 각 팀원의 기술이 아니라 그 사람에 대한 자신의 미래 행동에 대해 질문 할 것입니다."라고 말합니다. "톰은 최고의 연기자입니까?"라고 묻는 대신 우리는 "나는 항상 놀라운 결과를 얻기 위해 Tom에게 간다"라고 평가합니다. (TMBC 2015)
- 직원을 자주 평가 / 측정하고 1 년에 한 번 이상 수행합니다. 리더가 직원에 대한 질문에 답하거나 평가를 매 분기에 한 번 이상하도록합니다. 이 시나리오에서 각 등급은 특정 시점을 나타내며 나중에 보상을 결정하기 위해 모두 고려할 빈번한 대화와 같은 다른 많은 도구 중에서 하나의 도구입니다.
- 보상을 위해 직원을 계속 평가하는 경우 직원과 공유하기 전에 번호를 제거하십시오. 부분적인 백분율 포인트 증가를 모두 제거하십시오. 대신 평탄화 보상은 레벨 / 백분율이 3-4 계층으로 증가합니다. 예를 들어 3 계층 방법에서: 표준 이하 = 0 %, 트랙 중 = 3 %, 탁월한 성능 = 표준 3 % + 추가 5 %. 더 이상 Tom과 Sally는 등급에 따라 무작위로 보이는 부분 비율 증가를받지 않습니다. 둘 다 "예외"가 아니었다. 둘 다 "온-트랙"범주에 속하며 3 % 증가를 받게됩니다. 숫자는 목표가 아닙니다. 숫자는 척도입니다.
시스템을 점검하고 관행을 발전시킬 때입니다. 당연히 노련한 리더에게는 성능 시스템에 결함이 있다는 피드백을 듣기가 어렵습니다. 그러나 다른 많은 직업과 마찬가지로 우리는 성과 관리를 발전시키기 위해 증거를 따르고 불완전한 관행에서 배워야합니다.
자원:
Armstrong, M., & Baron, A. (2000). 성과 관리 . 인적 자원 관리, 69-84.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). 성과 관리의 재창조 . 한 회사는 어떻게
동료 피드백과 연례 검토를 재고하고 개선을 촉진하는 시스템을 설계하려고합니다. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management에서 검색 함
TMBC. (2015). Performance Pulse 백서 . 신뢰할 수있는 성능 평가 생성 . https://www.tmbc.com/portfolio-item/performance-pulse-generating-reliable-performance-ratings/에서 검색 함
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). 직무 성과 평가의 잠재 구조 이해. 응용 심리학 저널, Vol 85, No. 6, 956-970.
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Re-Engineering Performance Management . 갤럽. http://news.gallup.com/reports/208811/re-engineering-performance-management.aspx에서 검색
© 2017 Nancy L Critcher-White